Collaboration based change management

Some quick thoughts on the next wave of change management, on which we are beginning to work

- First, it is as important as reengineering was. If then we changed the processes, now, we are going to change the way we collaborate ACCROSS processes (and more generally, the way we collaborate);
- Second, it is going to take as long as reengineering did. Uncovering processes and making them effective and efficient was a long road. Imagine about identifying key skills and knowledge, prompting people to making them visible, pushing people to call on others for help and problem solving, asking people to proactively share, help, collaborate;
- Third, it involves tools. Not the same tools though. ERP-like software was a good way to make processes visible and to control them. But now we need tools that help people make their own work more impactful and visible to others. It is not "command and control" software that we need, but "peer production" environments;
- Finally, it is all about web 2.0, enterprise2.0, ... I mean, it is collaboration based ! We need to invent new types of change management projects in which we invent the future as we go.

Then we changed the processes. Now we are going to change the culture. And that will not be done top-down

Réseaux sociaux et amitiés

Comme à peu près tout le monde, je suis assez impressionné par la vitesse de développement de Facebook et la pertinence de l'ouverture de leur code.

Je trouve leur style éditorial encore à revoir. "Jean and Claude are now friends" - vous avez du voir ce message des dizaines de fois. L'analogie avec les réseaux NON sociaux est amusante. Prenez le TGV ou les autoroutes par exemple : "avec l'ouverture de la ligne Paris - Strasbourg on va enfin pouvoir passer un week-end à Strasbourg". En d'autres termes, on va enfin pouvoir aller à Strabourg.

Faux.

On pouvait de tout temps aller à Strasbourg. D'ailleurs, lorsque ni les autoroutes ni le TGV n'étaient disponibles, c'est le voyage lui-même qui était d'une autre nature. En étant un brin excessifs, on pourrait dire que le TGV et l'autouroute ne permettent pas de voyager, ils suppriment l'espace. Et donc une possibilité d'apprendre, de comprendre, de faire une transition entre deux régions, entre deux géographies. Ce qui n'est pas un jugement de valeur, juste un constat. Il y a toujours d'autres moyens pour rattraper le temps perdu lorsque l'on arrive a Strasbourg et essayer de comprendre, de s'adapter.

"Jean et Paul are now friends" est un peu excessif. Je me demande ce que supprime cette accélération de la vitesse de la "mise en relation".

Web 2.0 talent management or talent management with new tools ?

I had a great lunch with Pierre a few days ago, and we obviously talked about Taleo Performance. I have seen some screen shots, and the stuff is really interesting. Obviously, the interface is very much web 2.0 (the tag cloud for network management is particularly interesting) but others like Workstream seem to be following the same lead.

Including personnal network development and involvment in the anual review is really a best practice. I would say it is an opening for what is next in talent management.

For what I have not yet seen, and that I am finding necessary at some clients, is collaboration management. That is to say, not to use web 2.0 tools to enhance the annual review process and enhance the network of people involved in talent management, but to include adoption and usage of the new web 2.0 collaborative tools by a team or community as an indicator of their performance of team work capability.

We should be giving teams responsibility for talent development and assessment very soon. And I have a feeling that Taleo Performance data model is almost ready for that coming customization era.

Human capital and accounting, or how to learn foreign languages

On October 11th, there was a passionate discussion about investment decisions regarding human capital at AFPLANE, in Paris. HR directors from major French Groups, Partners from venture capital firms and from accounting firms argued about the best way to take into account human capital in investment decisions.

As a participant, I must say I had the feeling that no one really wanted to go deep inside the issue. As one partner from an accounting firm put it, "we have been asked to look for new methods to account for human capital for years and I must say I have given up looking". Basically, HR investments are expensed and capital investments are capitalized.

I was having a conversation with a good friend from Scientipole Initiative after the show. We argued that human capital issues were new to our accounting friends. And he told me that "some languages are just not ready to describe certain facts". He related a story from three points of view : entrepreneur, finance, accounting. Very interesting.

So yes, accounting is not ready to account for human capital, or at least I have not yet heard of an ambitious initiative. Is it the accounting cycle (year) that is not adapted to an accelerated economy ? In this case, it would be the balance sheet view that should change ... Is it actually the "industrial-age" vision of the economy that still drives accounting specialists ? Or is it just that we HR have not taken the matter seriously enough ?

Probably the latter. But the point is, when we invest some million euros in our key people development, interesting things tend to happen : new privileged relationships, new R&D projects, and new skills for these key people that they will some day negociate on the market.

That, to my mind, means that some value has been created, for the company and for the individual talents. We have to learn to identify the assets behind that value (and that should help close the growing gap between book value and market value of our companies).

Le facteur humain dans les décisions d'investissement

Parmi les sujets brulants dans le monde du talent, aucun ne suscite autant de contreverses que celui des indicateurs, des métriques, de la vision financière du talent ou du capital humain.

L'AFPLANE organise une soirée débat sur ce sujet le 11 octobre prochain. Grand intérêt de cette soirée, celle de permettre la confrontation des points de vue des trois catégories concernées au premier chef par ce sujet:

• Les managers ou dirigeants de la fonction RH
• Les investisseurs
• Les experts financiers et comptables.

Nous espérons pouvoir faire avancer tant soit peu le débat, d'autant plus que sont représentés à la table ronde des profils très divers (investisseurs en capital et aide à la création d'entreprise, direction générale, direction des ressources humaines, experts comptable et financier).

Pourrions-nous espérer voir un jour au bilan de nos entreprises une trace de ses investissements dans le développement des collaborateurs ?
Ce serait peut-être le lien manquant entre le talent et les autres actifs immatériels ...

Why C-level HR must drive organization

I was yesterday at the HR Congress in Paris, giving a speech and assisting to other events. As usual, new ideas where all around (social networks in particular).

But what really struck me was the number of questions people would ask speakers about "how can we do that in my particular type of organization ?" (regarding talent management processes, social networks, new generation recruitment, ...).

And I was also struck by the answers given, that often hung around how "change management initiative" would achieve the miracle.

To my mind, the short answer is different. There is such a thing as a well-designed and an ill-designed organization. And HR processes cannot be expected to be successful within ill-designed organizations. Yes, a talent review is difficult in a silo-based organization in which there is no internal mobility; yes, social networks cannot be easily implemented in an organization where self-expression is restricted.

And yet, more and more, we know that successful talent management is the basis for corporate success.

As I said, in this post title : C-level HR must now win the battle for corporate organization leadership. And make sure that the organization is designed to allow for talent management.

Explosion des réseaux et défis RH

J'ai recemment suivi un lien conseillé par Olivier Amprimo de Headshift sur quelques nouveaux acteurs dans le people search. Il est maintenant un peu banal de dire que la gestion de son propre profil sur le web est un élément clé de la navigation professionnelle. Je crois que chacun l'a compris et dans quelques mois ces recherches devraient permettre aux professionnels de faire leurs dossiers de candidats directement sur le web ...

On parle moins cependant du bouleversement que la structuration des réseaux sociaux va provoquer pour les Directions des Ressources Humaines : à travers leurs collaborateurs, la qualité de leurs processus de développement du talent est désormais visible pour tous (ce n'était le cas hier que pour les professionnels). Qu'est-ce que ceci signifie ?

• D'abord, que si vos collaborateurs sont perçus comme "moins performants" que la moyenne sur une fonction donnée, il sera plus difficile (et donc plus cher) de recruter en général;
• Ensuite, que si ces collaborateurs ne sont pas très présents sur les réseaux sociaux, les GenY (qui eux, y passent une grande partie de leur temps) ne voudront sans doute même pas postuler (voir d'ailleurs les initiatives de certaines grandes entreprises qui ont fait beaucoup de bruit).
  

La gestion des réseaux sociaux (la mise en place de réseaux internes et le management de vos collaborateurs dans ce domaine, leurs networking skills et leur présence online) est un défi supplémentaire pour la DRH en cette rentrée. Et il est clé de savoir intégrer cette dimension sociale avec les processus de gestion du talent.

Pour les entreprises dont les processus de gestion sont performants, l'intégration de la dimension sociale ne doit pas se limiter à la mise à disposition d'outils. Cette intégration doit partir d'une réflexion sur l'impact que la structuration de réseaux sociaux aura sur le profil de vos employés.

Pour les entreprises dont les processus de gestion sont en pleine transformation, je crois que c'est une magnifique opportunité d'intégrer la dimension sociale à la source

RH 2.0 : la RH au centre de l'entreprise

J'ai participé recemment à une conversation qui constatait que la RH "n'est toujours pas stratégique". Une demi-journée à la Journée Nationale des Actifs Immatériels a terminé de me convaincre que tout converge pour que ceci change définitivement: le DRH est aujourd'hui naturellement au centre de l'entreprise et il a les outils, et sans doute le support, pour faire de la RH une fonction stratégique. Ce que font d'ailleurs certains de mes clients et d'autres DRH.

Naturellement au centre de l'entreprise. Sur son site, l'Observatoire de l'Immatériel fait remarquer que, en tant que responsable du capital humain, le DRH est "à la tête de l’actif qui régénère tous les autres et qui est donc le premier actif de l’entreprise".

En effet, si l'on regarde les catégories d'actifs immatériels qui ont été définis par l'Observatoire de l'Immatériel on est tenté de les rapprocher de véritables compétences collectives ou organisationnelles. Je donne quelques exemples :
- Capital Humain, que je rapproche de la capacité à attirer, développer et mobiliser des collaborateurs;
- Capital Client, que je rapproche de la compétence commerciale de l'entreprise;
- Capital Marques, que je rapproche de la légitimité de l'entreprise dans son domaine d'activité, et donc sa capacité à convaincre;
- Capital Organisation, que je rapproche de la capacité de l'entreprise à s'adapter continuellement pour survivre.

Ce ne sont plus seulement les collaborateurs, que le DRH a pour responsabilité de développer, mais aussi l'intelligence collective de l'entreprise.

Les outils. Or, aujourd'hui, les outils nécessaires pour construire, dynamiser, piloter ces compétences collectives sont véritablement en place, ainsi que, plus important, l'état d'esprit qui permettra de le faire. Je parle des outils qui ont été regroupés dans ce que l'on appelle Entreprise 2.0: quelques définitions, Andrew McAffee, Philip Lay, ce très bon billet de Bertrand Duperrin.

L'état d'esprit. Enfin, en ces temps de rareté du capital humain, de marché de l'emploi tendu, il faut prêter particulièrement attention aux générations qui arrivent sur le marché du travail : elles ont été élevées dans le culte des clans, des réseaux (du téléphone portable aux jeux massivement multi-joueur). Elles ont nativement la compréhension de l'avantage de l'ouverture, de la co-création, du partage de la valeur, des fondements de l'économie web, loin de l'esprit plus individualiste et compétitif de nos élites traditionnelles.

Ce qui m'amène à ma propre définition de RH 2.0 : la fonction responsable du développement et de la mobilisation du capital humain des collaborateurs et de l'intelligence collective dans une organisation.

Métriques du capital humain

Pour ceux d'entre vous qui recoivent la revue RH&M, le numéro de juin contient un article sur les métriques du capital humain que j'ai écrit avec Philippe Masson.

Au-delà de l'article, dont vous trouverez un court résumé sur le site de l'AFPLANE, nous voulons pousser la réflexion sur la nécessité de mesurer l'investissement dans le développement des collaborateurs des entreprises, ainsi que les résultats de cet investissement. Nous sommes persuadés que c'est la prochaine étape à franchir dans la montée de la fonction RH ves la prise de décision stratégique.

La prise en compte de la création de valeur liée au capital humain dans l'évaluation des entreprises rentre dans le périmètre aujourd'hui de plus en plus important de la valorisation des actifs immatériels.

Cette réflexion va être approfondie lors d'une soirée AFPLANE et RH&M, organisée le 10 octobre 2007.

Je donnerai des nouvelles de cette soirée ici.

Is HR strategic ?

Thomas Otter has launched a conversation on a subject that doesn't seem to evolve easily. No, HR is not strategic, even though Talent Management is a key strategic issue for any company today.

A few people have already acted on this proposal, as you will see on Thomas post.

My own position is as follows:

1 - For Talent Management to be a successful process within a corporation, we do not need HR anymore. Most managers already have talent management skills, and vendors all around are eager to help with annual reviews, succession planning or HR metrics;

2 - Now, if Talent Management is to become a key strategic issue, appart from a successful process, it needs a strong professional sponsor. I have read many posts about the new HR competencies (here is one) and I agree that HR skills have to evolve.

3 - But what really needs to be thought over carefully is the strategic nature of talent management. You need to design the metrics that will show the links between talent management and key assets of the corporation, as well as those between talent management and the bottom line.

This last point is the most difficult one. We still live in an "industrial accounting" environment, even though this is slowly evolving to take into account "tought to trade assets". You need to be able to say what kind of assets and what kind of profits you are going to generate when you speak about beefing up your corporate university or financing a new community of practice.

At Afplane, we have been working on that subject and plan to continue. Our idea is to find the steps that will take us to the next Talent Economy.

If HR is ever to be strategic it has to herald this movement. Human Capital valuation is HR next frontier.

Le recrutement en start-up ... ou ce qui nous attend

Voici une bonne réflexion sur ce qu'est le recrutement en start-up ou jeune entreprise innovante.

On pourrait se dire : c'est bien pour les start-up, mais nous recherchons des personnes plus classiques dans nos entreprises ? Drive, curiosity, ethics ? Si on pousse la réflexion, ça ne fait pas que des personnes faciles à manager ...

Intéressant de faire le lien avec ce post de Fast Company.

Il se trouve que, de plus en plus, les profils qui feront le succès des entreprises ne sont pas ceux que celles-ci ont appris à manager. C'est pourquoi le processus d'intégration doit dès maintenant évoluer pour devenir un véritable sas d'échange entre les pratiques de management, d'un côté, et les aptitudes, attentes, compétences, comportements des futurs employés de l'autre. Ce que ceux-ci apportent à l'entreprise est essentiel, et l'entreprise doit apprendre à s'adapter à ses nouveaux talents.

Avenir : le recrutement comme stratégie de croissance et d'innovation.

Campeones ! A post for soccer /talent fans

The Real Madrid just won another national title and fans went on to a huge party at Cibeles.


This is in fact a great talent management case.

A few years ago, a spanish businessman, Florentino Perez transformed the club financials and marketing, by powering and expanding the brand and using the real estate assets of the club. It has become a well known case among sports business cases

He also decided the best players in the world should play at Real Madrid (Zidane, Beckham, Ronaldo, ...). And he actually hired them.

After a huge initial success, the club lost its nerve. No titles, no game, four years on.

And this year, instead of hiring huge stars, the club brought in "solid citizens", players that held their ground and did their job. The club also brought in an Italian trainer who had already once rescued the club. And fired Ronaldo.

And at year end, without playing "jogo bonito" or delighting the fans, the club is champion. This happened :
- Stars were treated as other players ; and delivered;
- Old values (fighting spirit) was brought back by the trainer (who actually threatened to fire David Beckham, thus igniting the players spirit);
- Game was managed by the technical team - no presidential wishes were ever considered.

What could this tell us about Talent Management ?
- Talent Management serves a business culture. In this case, a Spanish club who valued fighting spirit above all. If you forget the objective of your Talent Management processes, no matter how big the stars you bring in, you won't reach your objectives; and your clients (the fans) won't forgive you;
- Stars are made, more rarely bought. Read these articles from HBS. What I mean is : if you treat stars differently because they are stars, you are not managing talent for your business, you are managing stars. And developing a star's human capital is not equivalent to developing an organization collective intelligence; the stars get the benefit in the end, not the organization. A win-win situation should always be preferred

There are other interesting point to make about soccer and sports in general (for instance, how to value human capital); I'll be writing about those soon.

Quels sont les services 2.0 que vous avez utilisé aujourd’hui ?

Je réagis à une proposition intéressante de Jacques ce qui me permet de m'interroger sur l'impact que ces outils ont eu sur ma façon de travailler et communiquer. Voici ma liste

iGoogle comme page d'accueil
Gmail
Google Blocnotes pour réfléchir sur internet
del.icio.us pour mes bookmarks de travail
Google Calendar comme agenda partagé au boulot et en famille !
Blogger pour partager mes idées sur le talent
Feed Burner pour organiser mes feeds
Google Analytics pour le suivi
Ourstory pour les albums de famille et amis
Linkedin pour étendre mon réseau professionnel
Skipe pour parler !
MyBlogLog que je viens de rajouter

Superbe initiative pour trouver des services et se poser quelques questions

Je transmet l'info à Dominique, Martin et Pierre, que le sujet devrait intéresser.

Avons-nous les talents pour nous imposer dans l'univers 2.0 ?

Un article intéressant sur l'adoption de la culture communautaire en France, souligne les blocages à cette adoption au sein des entreprises, un blocage qu'Olivier place au top des hiérarchies.

Intéressant dans ce contexte de lire ce qu'Andrew McAffee a à dire sur le sujet de l'adoption de l'entreprise 2.0. Lorsque l'on lit :

... to illustrate how technologists have done a brilliant job at three tasks: building platforms to let lots of users express themselves, letting the structure of these platforms emerge over time instead of imposing it up front, and helping users deal with the resulting flood of content."

on se dit qu'on est encore loin, en France, du moment où l'entreprise sera co-produite par les salariés ! Et je suis d'accord que trop de temps passé "sur internet" est rarement bien perçu.

Raisons d'espérer ? Bien sûr, deux majeures à mon sens:
1 - les générations qui arrivent sur le marché de l'emploi travailent nativement en mode communautaire ou tribal. Les entreprises, plus ou moins rapidement, vont comprendre la valeur ajoutée qu'il y a à les laisser travailler sous ce mode natif;
2- le contexte politique pourrait accélérer le développement des TPE et PME (de la start-up à la pme régionale), qui deviendraient alors des compétiteurs acharnés pour les meilleurs talents. Les grands groupes seront forcés d'accélérer leur transformation et d'adopter ces modes natifs dont je parlais

Cela pose un nouveau défi à l'attraction et au recrutement. Car il ne s'agit plus de recruter et d'intégrer de nouveaux talents, mais bien de recruter ces talents et de faire en sorte qu'ils aient sur l'entreprise un véritable impact : qu'ils s'intègrent, mais que l'entreprise intègre aussi ce qu'ils apportent de nouveau.

Un changement copernicien pour le recrutement, qui pourrait d'ailleurs s'inspirer des meilleurs pratiques de chasse de tête

Une équipe talentueuse

Ca y est, on connaît les noms ! Le nouveau gouvernement est en place

Je ne peux attendre de voir le fonctionnement de Rachida, Valérie, Michelle, Christine & Christine et les autres et l'impact salutaire que ça va avoir sur feu la langue de bois politique.

Ca risque fort d'accélérer l'avènement d'une vraie diversité dans les board-rooms et autre comex en France !

Qui avait dit que le secteur public était en retard en termes de management ?

Le capital humain, V2, où comment dépasser la RTT

Cela fait deux ans que je travaille avec mon petit groupe de l'AFPLANE sur la notion de capital humain. Les conclusions sont aujourd'hui claires:

- on ne parle de capital humain qu'à propos des individus. Ce n'est cependant qu'une notion, et la meilleure façon de l'approcher c'est de regarder la valeur d'un individu sur le marché du travail;

- dans le monde de l'entreprise, le capital humain n'a pas d'existence comptable. Il n'existe donc pas à proprement parler;

- ce qui existe dans l'entreprise c'est une véritable intelligence collective, créée par des individus, et qui les dépasse.

L'intelligence collective est à l'entreprise ce que le capital humain est à l'individu.

En s'insérant dans une entreprise, chacun profite de son intelligence collective pour réaliser son travail mais aussi pour se développer individuellement.

Avec ces présupposés, il devient urgent d'enrichir la mesure du travail pour dépasser la simple mesure horaire. Car il semble clair que 35 heures passés dans deux entreprises différentes n'auront pas le même résultat, ni pour l'entreprise, ni pour le salarié.

A une époque où l'inactivité est aussi nocive que l'exploitation, où le chômage est aussi tragique que la misère, il devient urgent d'adapter la façon dont le travail et ses résultats sont mesurés.

Return on talent

Lowell Bryan has argued here that companies should concentrate on return on talent (profit per employee) and use return on capital as a sanity check. It is good to see we are getting there !

I think Lowell Bryan is right to concentrate on financials, as they drive decisions in most cases. And I am more than happy to see efforts in the direction of making talent the driver of wealth creation. I am just worried about the implications of concentrating on profit per employee. You will not get a higher profit per employee only by shedding "C-workers" (even if this mechanically does the job). Employees are not just employees, they form the social body of a corporation and as such it is difficult to account for them on an individual basis, without taking into account interactions.

An employee with a low "profit ratio" can be a relationships nexus allowing other coworkers to accelerate their own performance.

We need a new mindset to really approach talent financials, probably the one that goes with the "networked economy".

And we definitely need to think about the relation between talent and the assets they create for a company.

Are French politics an example of mass collaboration ?

Rather interestingly, Segolène Royal launched a massive "collective" writing of her "Pacte Presidentiel". This was built around a website, "Desirs d'Avenir", in which I have seen interesting and high quality discussions and "wikis". This was complemented by real life meetings all around France. Both streams of events resulted in a small team analyzing and trying to reach conclusions to actually write the candidate's "Pacte Présidentiel".

As someone that has been trying to help organizations develop internal network and communities, I was not optimistic about the impact of this methodology. So ambitious ! It seemed too quick to work and producing a real document felt to me like manipulating people.

And yet, the candidate made it to the next round. As always, it is not so much the contents as the social network created around a person, an idea or a group that is important. Even in politics.

If she goes all the way to the presidency, how will she continue with her "community-oriented" policy-making ? Will she push it and break barriers in this brave new world or fall back and risk being seen as only another talented politician ?

In any case, we have not heard the last of "mass policy making"