Should CHROs be in charge of innovation?

I argued in a recent article that the Chief People Officer needed to own the organization’s automation strategy. The idea was to contribute to the company’s growth capacity while compensating for the inevitable cost cutting that the first wave of IPA will bring about. However, he should not walk alone: to succeed in this endeavour, he should also leverage Talent and L&D strategies to favour innovation.

Learning, beyond digital

Corporate Investment in L&D has been growing at double digits for five years and seems poised to continue. However, the results of these investments are strongly challenged. To increase its impact, L&D must reinvest in its own talent.

Should your Chief People Officer have an automation strategy?

Work automation is happening, and it is happening fast. It holds potential for efficiencies and reliability on the one hand, but also for new jobs and new ways of working. And therefore, the Chief People Officer should be given the task to craft a work automation strategy. Sounds like a paradox? Not as much as some would like to think, if we take the time to understand the different technologies involved and the two types of outcomes that are possible.

Professional communities and the pace of time

Acceleration, by Hartmund Rosa, should be compulsory reading in business school, and it was actually recommended to me by the CEO of a client.

Hartmund Rosa defines three causes for acceleration, technological acceleration, social change acceleration and acceleration of the pace of life. These are major trends, and even though they are some times softened by havens or deceleration (relative deceleration), they are trends that corporations need to cope with to compete in an increasingly social market (I am using compete in a positive way, like in compete to provide the best customer experience ...).

Put it in another way, leaders must ensure their company moves faster than any other if they are to survive.

But acceleration is also, and foremost, a dangerous trend. I tend to think of it alongside other trends like the second economy or the third economy. It is already producing some frightening results, and the existing business mindset, without deep changes, will only make things worse.

There is reason to be optimistic though. Michael Fauscette writes in Enterprise Irregulars that community building is the major initiative for 2013, in the social technology field. This is important. Because communities are one of the few spaces where time is deep. In fact, communities can accelerate time around them while providing a slow conversation space, a somehow protected environment, where relationships, genuine caring, subject interest, shared responsibility, mutual trust, provide the virtual equivalent of the ancient British Clubs ... Communities are the new people-centric environments, where people have the possibility to reclaim mastery of time.

Which reminds me of a great insight from my friend Alain Garnier, "social technologies are moving the focus of work from space to time".

What I am more concerned about is how companies will manage to develop the community managers (I prefer host or owner, or the French "animateur") in their existing HR processes. The only answer I have today, I have called it unleadeship.

Dreams (and nightmares) of an HR leader

HR Officers need to jump on the driving seat (or committee) of major technology projects (HRIS ones, but also social business, big data, mobility and even BI). Otherwise, they might loose their influence or even worse, their soul, in the next few years.

Beyond Social: Talent Management as Strategy

If strategy is designed and executed at the fringes of the organization, talent management is strategy.

Leveraging social technologies for talent management

HR should adopt social technologies to reinvent itself. Only in so doing can it reinvent talent management and build it into a strategic capability

Beyond Talent Management - musings from SuccessConnect

I was in Amsterdam these past two days, invited by Pierre to witness the presentation of SuccessFactors. It was a pleasure to discuss with Pierre and French team, with Patchen and CubeTree team, and get some insights into the company's new developments and vision. I was impressed by the execution power the suite gives you and by the vision that was presented to me. But more than that, I could indulge into some day-dreaming about what comes next for talent-centered, innovative corporations ...

Executing from your Talent environment

First thing that caught my attention, you could start working, collaborating, executing, right from your "talent page". If I understand correctly, Cubettre and Jambok give the suite the possibility, first to connect and collaborate and then to accelerate content sharing and social learning. Of course, that's what many social collaboration software suites do ... But the starting point, here, is your own "talent" page (home page) the one that is linked to talent management processes. That makes a huge difference

Another key point to me was the very "toy-like experience" of the suite, and namely in its mobile version. 

I have been working in E2.0 projects these past few years, and quick adoption is key to reach the benefits of extended professional collaboration (innovation, labor productivity, process efficiency). As Patchen had it, if your collaboration environment is linked to your talent management suite, if the user experience is close to best practice (Apple, Facebook), you can achieve 100% adoption. Point taken. I have not seen 100% adoption so far, and sometimes threats to adoption come from HR teams focus on control. This might be an answer.

HCM suites have the potential to make talent management a strategic capability, way beyond it being a simple addition of professional practices. Adding social collaboration to this capability is a great move.

I wrote some years ago how we were moving to people-centered corporations. I also wrote that collaboration would bring talent management from execution to strategy ... That is the vision I understand Successfactors has

Strategy from the HR field ?

If I try to look into what adoption of similar HCM & social suites could bring, I would underline:

• First, a great agility for Talent Management processes. Social collaboration has the potential to "break the process sequence" if necessary. That helps accelerating execution and saving "muda", as they say in lean manufacturing ...
• In second place, if social collaboration is widely deployed, it will greatly help Talent Management culture deployment. This is when Talent Management can become a capability (when it is shared by at least every manager from top to front-line);
• Then, HR professionnalisation is made easier from tools like Jambok or just from "folloving" the activities and social production of selected peers; of course, professionnalisation is not limited to the HR team;
• Tying collaboration to people management will help its deployment, as said earlier. The key point here is that the collaboration culture can be driven from the HR perspective (behaviours, usage, values, ethics). This is a key point. Collaboration through social technologies has a great potential for improvement, and that is why it should be driven from the beginning by strong governance (and not control). You could choose tool governance, what some corporations are doing. The danger here is to end doing just that, governing tool deployment and forgetting about professional behaviours and values evolution; 
• Finally, when you link collaboration to HR, it should be easier to identify professional behaviours that foster innovation. And that is key in the 21st century economics.

Beyond talent management

Let's dream for a moment. Imagine that corporations adopt integrated and distributed HCM suites, and that they are conveniently linked to a state-of-the-art collaboration environment (social technologies, mobility). What could we imagine for a such corporation ?

• In the first place, and regarding talent management, you could go beyond "breaking the processes sequence". In fact, there is room to reinvent talent management practices and fundamentals by learning from new collaboration practices and behaviours. And reinventing talent management practices is key if you want your corporation to transform itself into an innovation-based corporations;
• And that is just the beginning. Because, to take full advantage of the mass collaboration opportunity, management practices too, have to be reinvented (see what social value means). In my view, corporations need to move from managing execution to managing innovation, and that is a huge step;

I wrote some months ago, that you need depth to thrive in the new, accelerated, connected, real-time business environment. Making collaboration a key capability, and not only enabling it through tool development will make all the difference.

Maybe it's time for HR to take the lead

Transformer les usages des réseaux sociaux en usages professionnels, un avantage concurrentiel ?

Il y a une forte tendance ces jours-ci à la transformation des outils de réseaux sociaux en outils professionnels. Par exemple, ces (ici et ici) quelques outils qui transforment twitter pour l'entreprise ou le monde académique.

La transformation des usages sociaux pour les adapter au monde de l'entreprise est moins simple qu'il n'y parait. Bien sûr, tout le monde souligne le potentiel des réseaux sociaux dans l'entreprise, en termes d'innovation ou de productivité individuelle, par exemple.

Mais lorsque nous passons du réseau social ouvert, où nous échangeons avec des amis, vers les "corporate social networks", où nous sommes censés travailler avec des collègues, rien n'est plus pareil.

C'est pourquoi, à mon sens, l'adoption de ces nouveaux outils ne pourra pas se faire sans:

• Une vraie réflexion sur l'impact de ces outils pour l'amélioration des modes de travail collectif des entreprises,
• Une réflexion sur l'impact que ces nouveaux outils ont sur la culture existante des entreprises.

En termes d'adoption, ce n'est pas simplement d'usages qu'il faudra s'occuper. Ces nouveaux outils ont un très fort potentiel en termes de transversalité, et donc de remise en cause de certains échelons hiérarchiques ou de certains rôles (le rôle de courroie de transmission du management intermédiaire, pour prendre un exemple).

Dès lors, c'est d'une vraie remise en cause de l'organisation qu'il s'agit. Et nous sommes donc dans un projet de transformation, sans doute assez profonde.

Cette transformation ne concerne pas au premier chef les processus de l'entreprise, qui seront certes impactés, mais plutôt indirectement. Elle concerne les modes de travail individuel et collectif, en quelque sorte, l'arrivée de la collaboration comme nouveau paradigme de management.

Le potentiel en termes d'avantages concurrentiels à construire est immense, de même nature que celui qu'ont construit à d'autres époques certains grands groupes (GE, Allied Signal, Valeo, pour prendre quelques exemples) reconnus pour la qualité de leurs systèmes de management.

Quel travail, quels talents, quel Google ?

Encore une fois, Nicholas Carr nage à contre-courant. Son article sur Google et l'intelligence (Is Google Making Us Stupid), est surtout une formidable ouverture à toute une série de commentaires (allez voir son blog !) qui disent en substance la même chose : nous ne savons plus lire un livre ! surfer le web 2.0 nous rend différents ! que sommes-nous devenus ?

En fait, nous ne savons pas très bien où nous en sommes. Ces évolutions technologiques et sociales qui s'accélèrent nous mettent sous pression : il faudrait lire, surfer, blogger, twitter, jouer, répondre sur des forums, contribuer à des blogs, lire wikipedia, ..., et arriver malgré tout à avoir une véritable activité professionnelle, une vie sociale et une vie personnelle ! Dur. Mais pas impossible.


Voilà où nous en sommes (l'image est utilisée par Dominique pour parler de l'état du savoir sur les réseaux sociaux...) ! Au tout début de quelque chose, mais sans savoir très bien ce qu'est ce quelque chose et ce qui arrive derrière.

J'ai deux convictions par rapport à cette vague (sociale) ou à cet iceberg:

• C'est une bonne idée d'essayer, de tester ces nouvelles formes de communication. Ca permet de suivre les évolutions. Mais je me rappelle aussi que l'évolution des usages est postérieure à l'évolution des technologies. Je suis assez persuadé que la génération qui arrive va trouver les bons usages pour cette foule de nouveaux moyens de communication et collaboration;
• Ce moyens de communication offrent un grand potentiel aux entreprises. Un potentiel d'ingénierie en termes de travail et de formation qui est l'un des fondements de leurs avantages compétitifs à l'avenir.
  

Je m'explique sur le deuxième sujet. Les différentes formes de lecture/pensée dont parle Carr sont pour moi utiles dans des contextes et pour des utilisations différentes. On doit être capable d'être un bon blogger sans pour autant perdre sa capacité à lire (d'ailleurs, Carr lui-même doit encore se rappeler comment lire pour être capable d'écrire ses livres).

Disposer de cette diversité de compétences complémentaires est une richesse pour une entreprise dans une économie du savoir. Il faudra simplement pouvoir "organiser" le travail entre l'analyse de données, la diffusion d'informations, la recherche d'expertise, la résolution de problèmes, l'exercice de créativité, l'exercice de créativité collective ou brainstorming, ... Et on voit bien que les outils que nous apprenons (peut-être lentement?) à utiliser aujourd'hui, vont nous être très utiles pour devenir meilleurs dans l'exercice de ces nouvelles compétences.

Les directions des ressources humaines ont à mon sens une vraie mission dans le contexte actuel: s'approprier et diffuser ces outils de travail (individuel et collectif) puis organiser le travail de leurs collaborateurs, pour une meilleure efficacité collective. Et ils seront obligés, pour réussir, d'organiser aussi le développement et la formation de leurs collaborateurs dans ces domaines.

Si je parle de mission, c'est pour deux raisons. Première raison, les modalités d'utilisation collective de ces nouveaux outils seront des éléments importants de la culture d'entreprise. Mission donc de préservation ou renforcement de leur culture, mais aussi de construction d'un avantage compétitif.

Deuxième raison, la diffusion de ces outils est rapide, comme nous le voyons. Il existe un risque certain de cassure professionnelle entre ceux qui sauront utiliser ces outils et les autres. Mission ici d'information auprès de leurs collaborateurs.

Et n'oublions pas. Tous ces nouveaux services ou moyens de communication ne sont que des outils, c'est-à-dire des instruments auxquels on donne sens en les utilisant. Google est un outil. Ce que je ne sais pas encore c'est, est-ce un outil individuel (un outil de recherche) ou un outil collectif (un outil qui favorise la réflexion collective) ? Pour l'entreprise, le risque à investir rapidement ces nouveaux terrains, sans avoir bien défini les conditions d'utilisation, est faible, car, à l'avenir, elle devra déployer des outils de travail individuel aussi bien que des outils d'intelligence collective.

Elle peut laisser aux Ressources Humaines le soin de donner un sens à ces nouveaux outils collaboratifs.

Le capital humain, V2, où comment dépasser la RTT

Cela fait deux ans que je travaille avec mon petit groupe de l'AFPLANE sur la notion de capital humain. Les conclusions sont aujourd'hui claires:

- on ne parle de capital humain qu'à propos des individus. Ce n'est cependant qu'une notion, et la meilleure façon de l'approcher c'est de regarder la valeur d'un individu sur le marché du travail;

- dans le monde de l'entreprise, le capital humain n'a pas d'existence comptable. Il n'existe donc pas à proprement parler;

- ce qui existe dans l'entreprise c'est une véritable intelligence collective, créée par des individus, et qui les dépasse.

L'intelligence collective est à l'entreprise ce que le capital humain est à l'individu.

En s'insérant dans une entreprise, chacun profite de son intelligence collective pour réaliser son travail mais aussi pour se développer individuellement.

Avec ces présupposés, il devient urgent d'enrichir la mesure du travail pour dépasser la simple mesure horaire. Car il semble clair que 35 heures passés dans deux entreprises différentes n'auront pas le même résultat, ni pour l'entreprise, ni pour le salarié.

A une époque où l'inactivité est aussi nocive que l'exploitation, où le chômage est aussi tragique que la misère, il devient urgent d'adapter la façon dont le travail et ses résultats sont mesurés.

Return on talent

Lowell Bryan has argued here that companies should concentrate on return on talent (profit per employee) and use return on capital as a sanity check. It is good to see we are getting there !

I think Lowell Bryan is right to concentrate on financials, as they drive decisions in most cases. And I am more than happy to see efforts in the direction of making talent the driver of wealth creation. I am just worried about the implications of concentrating on profit per employee. You will not get a higher profit per employee only by shedding "C-workers" (even if this mechanically does the job). Employees are not just employees, they form the social body of a corporation and as such it is difficult to account for them on an individual basis, without taking into account interactions.

An employee with a low "profit ratio" can be a relationships nexus allowing other coworkers to accelerate their own performance.

We need a new mindset to really approach talent financials, probably the one that goes with the "networked economy".

And we definitely need to think about the relation between talent and the assets they create for a company.