Métriques du capital humain

Pour ceux d'entre vous qui recoivent la revue RH&M, le numéro de juin contient un article sur les métriques du capital humain que j'ai écrit avec Philippe Masson.

Au-delà de l'article, dont vous trouverez un court résumé sur le site de l'AFPLANE, nous voulons pousser la réflexion sur la nécessité de mesurer l'investissement dans le développement des collaborateurs des entreprises, ainsi que les résultats de cet investissement. Nous sommes persuadés que c'est la prochaine étape à franchir dans la montée de la fonction RH ves la prise de décision stratégique.

La prise en compte de la création de valeur liée au capital humain dans l'évaluation des entreprises rentre dans le périmètre aujourd'hui de plus en plus important de la valorisation des actifs immatériels.

Cette réflexion va être approfondie lors d'une soirée AFPLANE et RH&M, organisée le 10 octobre 2007.

Je donnerai des nouvelles de cette soirée ici.

Is HR strategic ?

Thomas Otter has launched a conversation on a subject that doesn't seem to evolve easily. No, HR is not strategic, even though Talent Management is a key strategic issue for any company today.

A few people have already acted on this proposal, as you will see on Thomas post.

My own position is as follows:

1 - For Talent Management to be a successful process within a corporation, we do not need HR anymore. Most managers already have talent management skills, and vendors all around are eager to help with annual reviews, succession planning or HR metrics;

2 - Now, if Talent Management is to become a key strategic issue, appart from a successful process, it needs a strong professional sponsor. I have read many posts about the new HR competencies (here is one) and I agree that HR skills have to evolve.

3 - But what really needs to be thought over carefully is the strategic nature of talent management. You need to design the metrics that will show the links between talent management and key assets of the corporation, as well as those between talent management and the bottom line.

This last point is the most difficult one. We still live in an "industrial accounting" environment, even though this is slowly evolving to take into account "tought to trade assets". You need to be able to say what kind of assets and what kind of profits you are going to generate when you speak about beefing up your corporate university or financing a new community of practice.

At Afplane, we have been working on that subject and plan to continue. Our idea is to find the steps that will take us to the next Talent Economy.

If HR is ever to be strategic it has to herald this movement. Human Capital valuation is HR next frontier.

Le recrutement en start-up ... ou ce qui nous attend

Voici une bonne réflexion sur ce qu'est le recrutement en start-up ou jeune entreprise innovante.

On pourrait se dire : c'est bien pour les start-up, mais nous recherchons des personnes plus classiques dans nos entreprises ? Drive, curiosity, ethics ? Si on pousse la réflexion, ça ne fait pas que des personnes faciles à manager ...

Intéressant de faire le lien avec ce post de Fast Company.

Il se trouve que, de plus en plus, les profils qui feront le succès des entreprises ne sont pas ceux que celles-ci ont appris à manager. C'est pourquoi le processus d'intégration doit dès maintenant évoluer pour devenir un véritable sas d'échange entre les pratiques de management, d'un côté, et les aptitudes, attentes, compétences, comportements des futurs employés de l'autre. Ce que ceux-ci apportent à l'entreprise est essentiel, et l'entreprise doit apprendre à s'adapter à ses nouveaux talents.

Avenir : le recrutement comme stratégie de croissance et d'innovation.

Campeones ! A post for soccer /talent fans

The Real Madrid just won another national title and fans went on to a huge party at Cibeles.


This is in fact a great talent management case.

A few years ago, a spanish businessman, Florentino Perez transformed the club financials and marketing, by powering and expanding the brand and using the real estate assets of the club. It has become a well known case among sports business cases

He also decided the best players in the world should play at Real Madrid (Zidane, Beckham, Ronaldo, ...). And he actually hired them.

After a huge initial success, the club lost its nerve. No titles, no game, four years on.

And this year, instead of hiring huge stars, the club brought in "solid citizens", players that held their ground and did their job. The club also brought in an Italian trainer who had already once rescued the club. And fired Ronaldo.

And at year end, without playing "jogo bonito" or delighting the fans, the club is champion. This happened :
- Stars were treated as other players ; and delivered;
- Old values (fighting spirit) was brought back by the trainer (who actually threatened to fire David Beckham, thus igniting the players spirit);
- Game was managed by the technical team - no presidential wishes were ever considered.

What could this tell us about Talent Management ?
- Talent Management serves a business culture. In this case, a Spanish club who valued fighting spirit above all. If you forget the objective of your Talent Management processes, no matter how big the stars you bring in, you won't reach your objectives; and your clients (the fans) won't forgive you;
- Stars are made, more rarely bought. Read these articles from HBS. What I mean is : if you treat stars differently because they are stars, you are not managing talent for your business, you are managing stars. And developing a star's human capital is not equivalent to developing an organization collective intelligence; the stars get the benefit in the end, not the organization. A win-win situation should always be preferred

There are other interesting point to make about soccer and sports in general (for instance, how to value human capital); I'll be writing about those soon.

Quels sont les services 2.0 que vous avez utilisé aujourd’hui ?

Je réagis à une proposition intéressante de Jacques ce qui me permet de m'interroger sur l'impact que ces outils ont eu sur ma façon de travailler et communiquer. Voici ma liste

iGoogle comme page d'accueil
Gmail
Google Blocnotes pour réfléchir sur internet
del.icio.us pour mes bookmarks de travail
Google Calendar comme agenda partagé au boulot et en famille !
Blogger pour partager mes idées sur le talent
Feed Burner pour organiser mes feeds
Google Analytics pour le suivi
Ourstory pour les albums de famille et amis
Linkedin pour étendre mon réseau professionnel
Skipe pour parler !
MyBlogLog que je viens de rajouter

Superbe initiative pour trouver des services et se poser quelques questions

Je transmet l'info à Dominique, Martin et Pierre, que le sujet devrait intéresser.

Avons-nous les talents pour nous imposer dans l'univers 2.0 ?

Un article intéressant sur l'adoption de la culture communautaire en France, souligne les blocages à cette adoption au sein des entreprises, un blocage qu'Olivier place au top des hiérarchies.

Intéressant dans ce contexte de lire ce qu'Andrew McAffee a à dire sur le sujet de l'adoption de l'entreprise 2.0. Lorsque l'on lit :

... to illustrate how technologists have done a brilliant job at three tasks: building platforms to let lots of users express themselves, letting the structure of these platforms emerge over time instead of imposing it up front, and helping users deal with the resulting flood of content."

on se dit qu'on est encore loin, en France, du moment où l'entreprise sera co-produite par les salariés ! Et je suis d'accord que trop de temps passé "sur internet" est rarement bien perçu.

Raisons d'espérer ? Bien sûr, deux majeures à mon sens:
1 - les générations qui arrivent sur le marché de l'emploi travailent nativement en mode communautaire ou tribal. Les entreprises, plus ou moins rapidement, vont comprendre la valeur ajoutée qu'il y a à les laisser travailler sous ce mode natif;
2- le contexte politique pourrait accélérer le développement des TPE et PME (de la start-up à la pme régionale), qui deviendraient alors des compétiteurs acharnés pour les meilleurs talents. Les grands groupes seront forcés d'accélérer leur transformation et d'adopter ces modes natifs dont je parlais

Cela pose un nouveau défi à l'attraction et au recrutement. Car il ne s'agit plus de recruter et d'intégrer de nouveaux talents, mais bien de recruter ces talents et de faire en sorte qu'ils aient sur l'entreprise un véritable impact : qu'ils s'intègrent, mais que l'entreprise intègre aussi ce qu'ils apportent de nouveau.

Un changement copernicien pour le recrutement, qui pourrait d'ailleurs s'inspirer des meilleurs pratiques de chasse de tête