Les nouvelles navigations professionnelles

Matinée fort intéressante à l'Institut Boostzone. On y a parlé des nouvelles navigations professionnelles, sous trois angles, celui d'une révolution dans la mobilité, celui d'un nouveau partage de la valeur entre les entreprises et les individus et celui de la nécessaire évolution du cadre contractuel.

En dehors des participants les plus réguliers (Dominique, Martin), nous avons compté avec la présence et le soutien de Jean et Loic. L'Institut réalisera un petit article sur la substance de la journée, et développera cette substance dans le cadre de ses universités NCM. Je voulais quand à moi revenir sur les aspects qui m'ont le plus marqué :

• L'évolution de la recherche académique avec, potentiellement, le remplacement du concept de compétences par celui de "knowings". Statique, le concept de compétence avait du mal à rendre compte de la dynamique professionnelle. C'est un sujet que j'ai étudié et pratiqué au sein de Talent Club, et la découverte de cette idée de knowings est un soulagement. Simplement expliqué, cela revient à remplacer la compétence (définie, statique, mesurable), par des axes de savoir en mouvement perpétuel (d'où l'emploi du gérondif en anglais). Cette idée aura du mal à être rapidement intégrée dans les systèmes RH, qui sont encore aujourd'hui fondés, informatiquement, sur des référentiels de compétences. Mais elle a le potentiel de sortir le domaine RH de son isolement pour le lier concrètement à la stratégie de l'entreprise à travers la gestion du savoir, des communautés et des experts (la gestion des compétences n'a vraiment prouvé sa valeur que comme référentiel managérial collectif, à mon sens).
• La distinction qui a commencé à être faite, notamment par Hervé, entré les concepts de valeur et de performance. Nos entreprises veulent créer de la valeur, mais, au niveau individuel, elles gèrent de la performance. La différence est loin d'être anodine. Gérer la performance des individus, et notamment dans les systèmes en place actuellement, laisse peu de place au développement de leur valeur professionnelle, surtout si on a une vision tant soit peu moderne de ce concept de valeur professionnelle individuelle (créativité, rigueur, capacité relationnelle, capital santé, capital social, réseau social, ...). Et il va de soi que c'est sur le développement de cette valeur que peut se construire la performance future.

Nous avions poussé l'année dernière à l'AFPLANE le thème du capital humain (voir aussi mon article sur le sujet). Les réactions des professionnels de la finance et de la RH avaient été mesurées devant nos propositions d'élargir le cadre conceptuel, notamment financier, pour donner toute sa place au capital humain dans la réflexion sur la création de valeur dans l'entreprise.

La séance de ce matin a été de ce point de vue beaucoup plus positive. Moins théorique et plus pragmatique, notre approche aboutit à un repositionnement de la question RH au centre du développement économique, de l'entreprise mais aussi, plus largement, des territoires. De plus en plus, le développement professionnel individuel et collectif apparaît comme le fondement de la valeur future des entreprises, mais surtout, de la valeur et de la richesse des territoires où nous vivons (retour du réel en ce monde du 2.0 ...).

Les conversations dans l'antichambre de sortie tournaient autour de ce qu'il faut changer : l'éducation nationale, la focalisation sur l'élitisme, le style de leadership dans nos sociétés, les fondements du système RH et enfin les liens entre talent et capital.

Bien des choses à faire, mais de plus en plus de convaincus.

Un nouveau lien entreprise - individus ?

Le 16 avril, l'Institut Boostzone tiendra son deuxième atelier de travail pour 2008, "Les Nouvelles Navigations Professionnelles"

Nous travaillerons autour des questions suivantes:

• Les réseaux sociaux et la révolution du 2.0 sont-ils en train de redéfinir la nature du lien entre l'entreprise et les individus ?
• Ne sommes-nous pas en train de rentrer dans un nouveau monde, en termes de création de valeur et de partage de cette valeur entre les entreprises et ses collaborateurs ?

La première question a trait à la mobilité, et elle est plus complexe qu'elle n'y parait en première approche:

• Que la mobilité professionnelle soit explosive semble un fait aujourd'hui couramment admis: la mobilité est géographique, fonctionnelle, hiérarchique, industrielle, poussée par un environnement très compétitif d'un côté et par une tendance d'un nombre croissant d'entre nous à poursuivre nos propres projets personnels et professionnelles;
• Un fait qui semble moins clair aujourd'hui c'est que l'entreprise est arrivée au bout de sa logique d'optimisation. Tous les "gisements de productivité" ayant été actionnés, les salariés restant dans les entreprises sont de plus en plus indispensables, comme le prouve la focalisation de ces dernières sur les problèmes de rétention;
• La mobilité est aujourd'hui aussi intellectuelle (continuous partial attention), un point qui est difficilement géré par les entreprises, notamment dans le cas des experts les plus pointus. Ceci n'est pas un phénomène négatif, mais probablement, au contraire, un signe de nouvelles façons d'apprendre et de partager qui se développent dans la sphère sociale, et que l'entreprise doit apprendre à intégrer.

D'un point de vue de la valeur du travail et du partage de la valeur, nous sommes au sein d'une tendance plus large, à mon sens, qui est celle de la valorisation des actifs immatériels. Les questions posées sont pratiquement subversives !

• Dans une économie où l'innovation prend de plus en plus d'importance, et dans laquelle les moyens de transformer une innovation en services abondent (capital risque, marchés virtuels, peer networks, concours d'idées lancés par des entreprises, ...), que devient l'apport d'un expert dans son entreprise ? En préparant cet atelier hier avec Martin, nous nous posions la question, doit-il être rémunéré par un salaire ou comme un investisseur ?
• Et qu'en est-il de l'investissement fait par les entreprises pour développer de nouveaux collaborateurs ? De l'investissement réalisé pour créer des environnements de travail innovants ? Est-ce encore une dépense qui va en P&L ou un investissement en capital ? Avons-nous aujourd'hui les bons outils comptables pour rendre compte des processus de création de valeur dans les entreprises ?
• Et évidemment, si cette question est posée, se pose aussi celle du partage de la valeur créée.

A mon sens, ce petit débat sur le partage de la valeur deviendra grand. Et les entreprises qui prennent aujourd'hui les devants (voir Google...) construisent un avantage compétitif très solide.

Process 2.0

Bertrand rappelle dans son blog une conversation passionnante que nous avons eu il y a quelques semaines: l'entreprise 2.0 va-t-elle éliminer les processus ?

Nous étions assez d'accord sur le fait que si entreprise 2.0 il y a, il s'agit plutôt d'une couche supplémentaire par rapport à l'organisation existante: celle qui permet à chacun de s'identifier, de partager et de collaborer facilement sans avoir recours à la hiérarchie et en dépassant les frontières traditionnelles.

Evidemment, cette couche ne va pas remplacer les processus. Elle devrait cependant permettre de les rendre plus agiles. Je m'explique: dans un processus, les personnes sont organisées en suivant la succession des activités de celui-ci. Et pour modifier un processus dont on se disait qu'il avait "du potentiel d'amélioration", on faisait classiquement appel à un consultant, qui, en quelques entretiens et pas mal de réflexion, proposait une remise à plat ... cher

Aujourd'hui, le phénomène collaboratif permet à tous les acteurs d'un processus de s'organiser en communauté. On passe d'une vision "process owner" à une vision "process owners" ... une petite lettre qui change tout.

En travaillant sur la capacité des process owners à collaborer (se faire confiance, partager leurs connaissances et perception sur le processus, demander de l'aide, accepter de l'aide, ...) on est de fait en train de passer d'une vision remise à plat des processus à une vision processus dynamique.

Ce qui est somme toute logique. Un processus est fait pour répondre aux besoins d'un client, interne ou externe. Et le rythme d'accélération de l'évolution de ces besoins ne va faire qu'accélérer.

Comme je le disais dans mon post précédent, il va falloir changer nos façons de travailler et nos façons de manager (lire à ce sujet l'article Leading From Behind sur HBR), et c'est cela qui va prendre du temps, plus que la mise en place de la structure entreprise 2.0. Comme toujours, d'abord les outils, ensuite les usages ...

Collaboration based change management

Some quick thoughts on the next wave of change management, on which we are beginning to work

- First, it is as important as reengineering was. If then we changed the processes, now, we are going to change the way we collaborate ACCROSS processes (and more generally, the way we collaborate);
- Second, it is going to take as long as reengineering did. Uncovering processes and making them effective and efficient was a long road. Imagine about identifying key skills and knowledge, prompting people to making them visible, pushing people to call on others for help and problem solving, asking people to proactively share, help, collaborate;
- Third, it involves tools. Not the same tools though. ERP-like software was a good way to make processes visible and to control them. But now we need tools that help people make their own work more impactful and visible to others. It is not "command and control" software that we need, but "peer production" environments;
- Finally, it is all about web 2.0, enterprise2.0, ... I mean, it is collaboration based ! We need to invent new types of change management projects in which we invent the future as we go.

Then we changed the processes. Now we are going to change the culture. And that will not be done top-down

Réseaux sociaux et amitiés

Comme à peu près tout le monde, je suis assez impressionné par la vitesse de développement de Facebook et la pertinence de l'ouverture de leur code.

Je trouve leur style éditorial encore à revoir. "Jean and Claude are now friends" - vous avez du voir ce message des dizaines de fois. L'analogie avec les réseaux NON sociaux est amusante. Prenez le TGV ou les autoroutes par exemple : "avec l'ouverture de la ligne Paris - Strasbourg on va enfin pouvoir passer un week-end à Strasbourg". En d'autres termes, on va enfin pouvoir aller à Strabourg.

Faux.

On pouvait de tout temps aller à Strasbourg. D'ailleurs, lorsque ni les autoroutes ni le TGV n'étaient disponibles, c'est le voyage lui-même qui était d'une autre nature. En étant un brin excessifs, on pourrait dire que le TGV et l'autouroute ne permettent pas de voyager, ils suppriment l'espace. Et donc une possibilité d'apprendre, de comprendre, de faire une transition entre deux régions, entre deux géographies. Ce qui n'est pas un jugement de valeur, juste un constat. Il y a toujours d'autres moyens pour rattraper le temps perdu lorsque l'on arrive a Strasbourg et essayer de comprendre, de s'adapter.

"Jean et Paul are now friends" est un peu excessif. Je me demande ce que supprime cette accélération de la vitesse de la "mise en relation".

Web 2.0 talent management or talent management with new tools ?

I had a great lunch with Pierre a few days ago, and we obviously talked about Taleo Performance. I have seen some screen shots, and the stuff is really interesting. Obviously, the interface is very much web 2.0 (the tag cloud for network management is particularly interesting) but others like Workstream seem to be following the same lead.

Including personnal network development and involvment in the anual review is really a best practice. I would say it is an opening for what is next in talent management.

For what I have not yet seen, and that I am finding necessary at some clients, is collaboration management. That is to say, not to use web 2.0 tools to enhance the annual review process and enhance the network of people involved in talent management, but to include adoption and usage of the new web 2.0 collaborative tools by a team or community as an indicator of their performance of team work capability.

We should be giving teams responsibility for talent development and assessment very soon. And I have a feeling that Taleo Performance data model is almost ready for that coming customization era.

Human capital and accounting, or how to learn foreign languages

On October 11th, there was a passionate discussion about investment decisions regarding human capital at AFPLANE, in Paris. HR directors from major French Groups, Partners from venture capital firms and from accounting firms argued about the best way to take into account human capital in investment decisions.

As a participant, I must say I had the feeling that no one really wanted to go deep inside the issue. As one partner from an accounting firm put it, "we have been asked to look for new methods to account for human capital for years and I must say I have given up looking". Basically, HR investments are expensed and capital investments are capitalized.

I was having a conversation with a good friend from Scientipole Initiative after the show. We argued that human capital issues were new to our accounting friends. And he told me that "some languages are just not ready to describe certain facts". He related a story from three points of view : entrepreneur, finance, accounting. Very interesting.

So yes, accounting is not ready to account for human capital, or at least I have not yet heard of an ambitious initiative. Is it the accounting cycle (year) that is not adapted to an accelerated economy ? In this case, it would be the balance sheet view that should change ... Is it actually the "industrial-age" vision of the economy that still drives accounting specialists ? Or is it just that we HR have not taken the matter seriously enough ?

Probably the latter. But the point is, when we invest some million euros in our key people development, interesting things tend to happen : new privileged relationships, new R&D projects, and new skills for these key people that they will some day negociate on the market.

That, to my mind, means that some value has been created, for the company and for the individual talents. We have to learn to identify the assets behind that value (and that should help close the growing gap between book value and market value of our companies).

Le facteur humain dans les décisions d'investissement

Parmi les sujets brulants dans le monde du talent, aucun ne suscite autant de contreverses que celui des indicateurs, des métriques, de la vision financière du talent ou du capital humain.

L'AFPLANE organise une soirée débat sur ce sujet le 11 octobre prochain. Grand intérêt de cette soirée, celle de permettre la confrontation des points de vue des trois catégories concernées au premier chef par ce sujet:

• Les managers ou dirigeants de la fonction RH
• Les investisseurs
• Les experts financiers et comptables.

Nous espérons pouvoir faire avancer tant soit peu le débat, d'autant plus que sont représentés à la table ronde des profils très divers (investisseurs en capital et aide à la création d'entreprise, direction générale, direction des ressources humaines, experts comptable et financier).

Pourrions-nous espérer voir un jour au bilan de nos entreprises une trace de ses investissements dans le développement des collaborateurs ?
Ce serait peut-être le lien manquant entre le talent et les autres actifs immatériels ...

Why C-level HR must drive organization

I was yesterday at the HR Congress in Paris, giving a speech and assisting to other events. As usual, new ideas where all around (social networks in particular).

But what really struck me was the number of questions people would ask speakers about "how can we do that in my particular type of organization ?" (regarding talent management processes, social networks, new generation recruitment, ...).

And I was also struck by the answers given, that often hung around how "change management initiative" would achieve the miracle.

To my mind, the short answer is different. There is such a thing as a well-designed and an ill-designed organization. And HR processes cannot be expected to be successful within ill-designed organizations. Yes, a talent review is difficult in a silo-based organization in which there is no internal mobility; yes, social networks cannot be easily implemented in an organization where self-expression is restricted.

And yet, more and more, we know that successful talent management is the basis for corporate success.

As I said, in this post title : C-level HR must now win the battle for corporate organization leadership. And make sure that the organization is designed to allow for talent management.

Explosion des réseaux et défis RH

J'ai recemment suivi un lien conseillé par Olivier Amprimo de Headshift sur quelques nouveaux acteurs dans le people search. Il est maintenant un peu banal de dire que la gestion de son propre profil sur le web est un élément clé de la navigation professionnelle. Je crois que chacun l'a compris et dans quelques mois ces recherches devraient permettre aux professionnels de faire leurs dossiers de candidats directement sur le web ...

On parle moins cependant du bouleversement que la structuration des réseaux sociaux va provoquer pour les Directions des Ressources Humaines : à travers leurs collaborateurs, la qualité de leurs processus de développement du talent est désormais visible pour tous (ce n'était le cas hier que pour les professionnels). Qu'est-ce que ceci signifie ?

• D'abord, que si vos collaborateurs sont perçus comme "moins performants" que la moyenne sur une fonction donnée, il sera plus difficile (et donc plus cher) de recruter en général;
• Ensuite, que si ces collaborateurs ne sont pas très présents sur les réseaux sociaux, les GenY (qui eux, y passent une grande partie de leur temps) ne voudront sans doute même pas postuler (voir d'ailleurs les initiatives de certaines grandes entreprises qui ont fait beaucoup de bruit).
  

La gestion des réseaux sociaux (la mise en place de réseaux internes et le management de vos collaborateurs dans ce domaine, leurs networking skills et leur présence online) est un défi supplémentaire pour la DRH en cette rentrée. Et il est clé de savoir intégrer cette dimension sociale avec les processus de gestion du talent.

Pour les entreprises dont les processus de gestion sont performants, l'intégration de la dimension sociale ne doit pas se limiter à la mise à disposition d'outils. Cette intégration doit partir d'une réflexion sur l'impact que la structuration de réseaux sociaux aura sur le profil de vos employés.

Pour les entreprises dont les processus de gestion sont en pleine transformation, je crois que c'est une magnifique opportunité d'intégrer la dimension sociale à la source