Beyond "enterprise 2.0": age of the builders

I finished my former post worrying about the corporation as a bot ... Was I ahead of mysef ? As Google Wave keeps me thinking about changes to come, and this time not in society, but within the corporation, I contend that change will outpace most corporations that do not put collaboration platforms at the center of their strategy. Because, in so doing, corporations might be evolving into something different from what we are used to.

Those that do will be entering the age of the builders, and for them profit must become a second priority.


Changing ways of working : entering the "I have to automate it" era

And what is Google Wave if not the first premium-priced corporate collaboration platform available ?

It’s easy to assume that the impact of collaboration platforms like Google Wave will first be felt in our ways of working, that these platforms will replace email. That will be good, because, in corporations, mail is a poor IM tool, but a huge collaboration platform (think about MS Outlook). Bankers and consultants have been using email like IM for years and this has now become a general trend. In our mails, we add files and links, and sometimes invite people to collaborate with us using versioning applications. But, as everyone knows, that is not what it was intended for in the first place.

This first change then, could be welcomed. We would go from fighting misplaced usage of email to adopting a convenient tool for a company gone realtime. I am not saying this will be adopted easily, but it should not be very difficult.

When a platform like Google Wave is adopted, the difficult thing will be to adapt to bots, to make them more friendly, and then to develop new ones, adapted to real needs. At that point, people are going to start discovering that many of the tasks or activities they do could be better delt with through a bot. If the corporation is clever enough to have a pool of wave developpers at hand, anyone could feel like a software product manager ...

As a matter of fact, we already have bots all around us, we just did not know they were bots until someone (Google) called them by their names. But those old bots were cumbersome and difficult to develop and maintain. In the new corporate platform, bots will be created all over. Because, the objective of the platforms is to give everyone the skills (and the programming power) to build bots. We thought platforms were just for developers ... for them to make cool apps for most social networking sites ... wait until corporations widely understand what's at stake if you want to see real change !

This evolution will probably take some more time. We will be changing our current ways of working and also our understanding of what work is. We will be slowly entering a new era, the «I have to automate it era».

In this «I have to automate it era», we’ll go from solving problems to designing systems that solve problems. And, thinking about it, that is just what every successful entrepreuneur does. Designing a system (business model) to solve a problem or meet a demand. Absolutly. Create the right platform, and you’ll have a perfectly automated corporation. A corporation where entrepreuneurship is the dominant culture.

It seems to me that English (or Chinese) are going to be replaced as the must know language. Tomorrow, we need to learn to talk to the machine. Technology skills will be basic skills for the future blue-collar or white-collar worker.



Workers : from users, to contributors, to builders.

Let’s now deepen into what happens to these blue and white collar workers, as it is them that will suffer the changes in their ways of working.

If we go back in time some years (say, 1970) everybody was a user. People had to learn how to use machines, and then typing machines, and then Wang, and then a word-processor, and then Microsoft Office, and then ... Microsoft Office again, and again once more ... and so on.

That, of course, is still going on.

But slowly, in some enterprises, Enterprise 2.0 is gaining speed. In these workplaces, people are still users, but they need to get ready to continuously master new usages. Not learn them once or twice. Continuously change usages. If they succeed, the next challenge is to become contributors. In a world where reputation is a pillar for influence and where influence is a key professional asset, being a contributor to the collective knowledge of the corporation is key to professional development. Blogs, microblogs, internal wikipedias, folksonomies, we have all kind of systems to contribute through.

Mastering the usages, though, and the systems, is not enough. As the number of contributors grow, corporations are going to find ways to identify and select the best contributions - actually, HR systems have always done that (or tried). They will now look for different contributors, and selection will probably be collective, not individual, but it should keep happening anyway.

Now let’s think forward. Project some years ahead. When these corporate collaboration platforms are widely spread, we are going to become builders. We will be users and contributors but we will need to become builders of the future corporation: identify a problem; find a solution; build a bot. That’s it, builders of the intelligent corporation.

Of the deep mind.

This "I have to automate it" era is going to last for some years ...

And eventually, having entrepreuneurs increasingly quickly solve most issues that arise will push us to the new era. Because, once there are bots all over, we’ll be in the «what do I do next era». Not convinced ? Look at this short video from SalesForce. I love the part when the bot decides whether or not to call a human assistant ... And more seriously, we already are experiencing this: how about this assumption, "people loose their jobs quicker than before because what they have to bring takes less and less time to produce value". Projects are done quicker; corporations are built quicker; success is almost built over night. Have you checked lately how old Google is ? Right.

Training is the answer today to people obsolescence. Not enough. Because not everyone can be trained at the same pace, and training is still an industrial process, based on a mechanical view of the corporation. Adoption of collaboration platforms should also lead towards changing our mindset as organisation and value are concerned.


Organization and value : making profit a second priority.

Let’s consider the user - contributor - builder evolution. Of course, at any given moment in time, there are users, contributors or builders in any corporation. What is interesting is how the majority shifts from one category to the other. And how this impacts how value is created.

Users build value by executing tasks and activities through systems that are conceived in advance. Value produced by users can be easily evaluated, as it is expected by the system. The best example is the assembly line.

Today, most corporations have become automated. Anything that could be conceived in advanced and automated has been automated : and these machines include assembly lines, obviously, but also the ERPs, CRMs, BIs, and most other business softwares. Office work has had its MS Office automation too ...

The issue with this approach is that conceiving in advance is less and less efficient. The economy has gained speed. The systems do not deliver the value they should for very long. Not do the users ...

Contributors build value differently. They are helping the corporation built another key system : if we assume the IT network was built for users, now we needed the knowledge network for contributors. And, of course, not a Knowledge Management network. Who ever said knowledge had to be managed ? Anyway, once they can collaborate and use the existing knowledge network (think of an internal, business focused web 2.0 environment), they can start reacting to fast appearing issues. Something common these days ...

Just an observation. Contributors trust each other. They feel responsible for what they do. And dollar compensation is just one of the rewards they expect. Far from a user perspective, don’t you think ?

Value built by contributors is more difficult to evaluate, as it is not assumed in advance. You can always price a car and from that derive worker compensation. But now, how do you do that when you are selling, say, service, that comes from the collective contribution of a 1000 people firm ? Are you compensating based on position ? Not so easy, when positions are all but dissapearing in the new, knowledge network based corporation.

What about builders ? We have builders all over in our corporations : leaders, researchers, managers, ... But they are still in the minority side of the company. That’s why there is a chasm today (at least in France) between people above and people below a very difficult to define line.

When collaboration platforms are adopted, more and more people will be considered as builders, because building will be expeced of them. By building bots, corporations will be automating knowledge activities and problem solving. Many of the «tasks» that people do in a knowledge-network based corporation might disappear.

Consider what happens when the majority changes. When users become a minority in the corporation, and afterwards, when contributors become a minority ...

Users are left with a difficult choice : become a contributor or go be a user to any other, lesser, corporation; similarly, contributors are left with the choice to become builders or go contribute some-place else. Even builders, once they have put all they had in a bot, will have to learn to build bots for something different or go build solutions to other, lesser corporations.


Productivity gains are here to stay, it seems. It might be that being an entrepreneur will become a real option for more and more people ...

For corporations, value then (at least, financial value), will come from productivity. When everyone is a bot (I mean, when every problem or issue is solved by a bot), more value is produced with less people. How many workers does Facebook have ? Or an investment bank ? There are already companies, I believe, were builders are the majority ...

Or maybe not most value will come from productivity ... maybe, as some companies already do, people development will become the central process of the corporation. Because, in this age of the builders, if every copany concentrates on productivity and does not invest in people development (meaning long term human capital investment), what happens to global demand ? Is it not based on worker compensation, somehow ?


With all the changes we are living through, there is one thing that has not changed : leadership. It is high time it did. In the time of the builders, they will need to become builders themselves. Forget about delivering quarterly earnings to shareholders and begin concentrating on what the corporation is becoming. Think about value, about values, about the social impact of the corporation.

Corporations are not bots. They are machines from hell. Whatever is expected of them, they do. Today, leaders expect quaterly earnings from corporations, at whatever cost. It will be good to challenge this short term vision.

At this point, one thing is clear to me: leaders are needed to define what the corporation needs to become. Otherwise, the disparity in household income that we consider high today, will have just been the beginning of a sad story.

I started this two-post series thinking around Blade Runner. A sure thing: for corporations, waves will not be lost «like tears in rain».

Séquestrer des dirigeants, ou l'absence de dialogue

Je ne rentrerai pas dans le débat de la justesse ou la légalité de ces faits qui se multiplient sous nos yeux. Je voudrais souligner le fait, plus grave, qu'ils traduisent : l'impossible dialogue, aujourd'hui, entre une logique financière et une vision plus humaine de l'entreprise.

Les faits, tels que je les comprends : depuis un an, se débloquent sous nos yeux les positions de risques extrêmes prises par des opérateurs sur les marchés financiers. Ces opérations ont porté un coup fatal aux intermédiaires financiers, responsables du financement, de la liquidité et du crédit de l'économie, donc des entreprises. Sauver ces intermédiaires est apparu aux dirigeants des principaux états comme indispensable. Cela a été fait et, au premier trimestre 2009, les grandes banques renouent avec le profit.

L'économie non financière s'adapte plus lentement aux bouleversements vécus par les marchés financiers. Devant l'absence de crédit ou liquidité, l'activité diminue; prévoyant la diminution, les entreprises se préparent, déstockent, suppriment les frais variables qui peuvent être supprimés, notamment les frais de personnel.

Pourquoi cela ? Je vais simplifier, mais je dirai qu'il y a deux grandes raisons:

• Pour des TPE et PME, c'est leur survie qui est en jeu; aujourd'hui, alors que les attaques sur les "patrons" se multiplient en France, on entend les histoires de patrons de PME ou TPE qui ne se payent plus depuis le début de la crise;
• Pour des grandes entreprises, notamment pour des entreprises cotées, il s'agit de continuer de satisfaire aux critères financiers qui sont devenu la pierre angulaire de leur gouvernance.

Alors, on peut dire que de grandes entreprises cotées qui licencient assimilent leurs salariés à des coûts variables et les licencient pour satisfaire à des critères financiers impersonnels. Je n'ai pas la malchance d'avoir été touché par ces PSE, mais je peux comprendre que l'on isole un dirigeant pour qu'il s'explique; pour qu'il mette un peu d'humain dans la relation entre des indicateurs financiers et des salariés qui en perdant leur job, perdent aussi une partie de leur statut social, de leurs relations, de leur histoire professionnelle, de leur amour-propre et de leur confiance en soi.

Nous ne sommes plus à une époque où les salariés peuvent être assimilés à des coûts variables. Les conséquences sur le tissu social français sont trop graves; les conséquences sur la confiance que les prochaines générations auront dans leurs entreprises et leurs dirigeants sont trop graves; les conséquences de cet état d'esprit sur la société française sont trop graves.

Lorsque la démocratie abdique à la porte de l'entreprise, il ne suffit plus de regarder la loi. A quels extrêmes sommes-nous arrivés pour que des salariés en soient réduits à séquestrer les dirigeants auxquels ils ont un jour fait confiance ?

My connected life changed with Twitter

I am just about to start working on a presentation I will be giving at Netexplorateur next Thursday and as I sit and gather some papers, some thoughts and some coffee, I look at Firefox opening ...

Gmail, Google Calendar, Linkedin, Facebook, Friendfeed open slowly and I also launch Twhirl. I can tell you I am rather tired at this time of the evening and feeling rather slow intellectually.

Then I notice an RT (retweet) from Bertrand Duperrin, speaking about how Michael Arrington was spat on the face earlier today. I read his post, which impacts me strongly.

And I start thinking about how Twitter and my small but growing Twitter world has impacted me since I became an active member about a month ago. I actually, right now, two minutes after my MacBook opened, feel much better, energized by all those guys I see working and reflecting on the same subjects I work on, or just twitting some news about their life, their friends or the latest news from their reader (right now, Andrew McAfee wondering whether executives should know about the cloud, and I'm answering yes, obviously).

The subject I am trying to organize my ideas about is "Management, mobile Technologies, stress and autonomy". Just thinking about Twitter, writing this post, I get at least one insight: To feel autonomous, not only do I need to learn about tools and usages, but more importantly I need to be a member of the correct community through the correct media. And I need to be able to change tools and communities if I change subjects. This is all about increasing intellectual and social mobility for all of us, empowered by mobile and social technologies, and seamless access to the cloud. Managing this is something corporations have not learned to do.

For me, Twitter is the place where I go when I am working or thinking by myself. Yes, not so much by myself, now. I am just beginning to understand it, I think this little tool has changed the way I work.

By the way, for those interested in Twitter, don't miss the great series from FastForward blog.

Collaboration, business and democracy

I am working on a couple of "what's next" projects about corporate networks and communities, and this post by Jon Husband (The New Management - Bringing Democracy and Markets Inside the Organization), really struck me as very accurate.

One of the key milestones for widely and successfully deploying collaboration in an organization is the process for choosing a new governance charter. Basically, in my experience, after some pilot communities and networks have helped identify why and how a specific organization should deploy a collaborative way (to innovate further; to increase individual productivity; to bring its internal culture to the level of its employer brand; and so on), people start thinking about some key issues like:
- what name should we choose for this initiative,
- what rules should we have to organize our collaboration,
- how should HR processes change to take into account this new dimension ?

Bringing an answer to those questions is one of the key milestones to bring collaboration within the corporate culture. And, more than the answers themselves, it is how the organization choses to bring an answer to those issues (how it learns to think, design and decide collectively) that matters.

Why did Jon Husband post stricke me ? Well, I think we are at a time when the rules and governing principles of corporations are going to be built by the employees. That is, to my mind, somehow a move that "increases the democratic level" of the corporation.

Most governing principles used to come from power or from history: corporations internal organization codes and rules are mostly based on hierarchical decisions or on culture (the way we do things around here).

What I see now is quite different. Collaboration projects, and even more so if E2.0 tools are chosen and deployed wisely, can result in new rules and charters that have been collaboratively built and adopted. This is new and can be very powerful.

This is hapening. But we should not be too idealistic. I do not think this is about how the corporation will become a democracy (at least, not yet). I think it is about how the responsibility for the organization projects, performance and social role is more widely distributed and accepted than before.

By asking to build the rules, the employees are asking for more responsibility, and by launching these collaborative projects the organization is getting ready to share it. I could not say what will be the outcome of this. What I can say is that most corporations structure and processes will have to change deeply to benefit from this trend (see Martin's last post on Cisco for an example of change).

Transformer les usages des réseaux sociaux en usages professionnels, un avantage concurrentiel ?

Il y a une forte tendance ces jours-ci à la transformation des outils de réseaux sociaux en outils professionnels. Par exemple, ces (ici et ici) quelques outils qui transforment twitter pour l'entreprise ou le monde académique.

La transformation des usages sociaux pour les adapter au monde de l'entreprise est moins simple qu'il n'y parait. Bien sûr, tout le monde souligne le potentiel des réseaux sociaux dans l'entreprise, en termes d'innovation ou de productivité individuelle, par exemple.

Mais lorsque nous passons du réseau social ouvert, où nous échangeons avec des amis, vers les "corporate social networks", où nous sommes censés travailler avec des collègues, rien n'est plus pareil.

C'est pourquoi, à mon sens, l'adoption de ces nouveaux outils ne pourra pas se faire sans:

• Une vraie réflexion sur l'impact de ces outils pour l'amélioration des modes de travail collectif des entreprises,
• Une réflexion sur l'impact que ces nouveaux outils ont sur la culture existante des entreprises.

En termes d'adoption, ce n'est pas simplement d'usages qu'il faudra s'occuper. Ces nouveaux outils ont un très fort potentiel en termes de transversalité, et donc de remise en cause de certains échelons hiérarchiques ou de certains rôles (le rôle de courroie de transmission du management intermédiaire, pour prendre un exemple).

Dès lors, c'est d'une vraie remise en cause de l'organisation qu'il s'agit. Et nous sommes donc dans un projet de transformation, sans doute assez profonde.

Cette transformation ne concerne pas au premier chef les processus de l'entreprise, qui seront certes impactés, mais plutôt indirectement. Elle concerne les modes de travail individuel et collectif, en quelque sorte, l'arrivée de la collaboration comme nouveau paradigme de management.

Le potentiel en termes d'avantages concurrentiels à construire est immense, de même nature que celui qu'ont construit à d'autres époques certains grands groupes (GE, Allied Signal, Valeo, pour prendre quelques exemples) reconnus pour la qualité de leurs systèmes de management.

LinkedIn+NYTimes : intégrer l'information et les réseaux sociaux ?

Une nouvelle du jour qui est censée faire du bruit: l'intégration de LinkedIn et NYTimes (commentée ici et ici, par exemple), pour le plus grand bonheur des membres. A mon sens, ceci est plus du niveau de l'effet d'annonce. La valeur sera plutôt dans l'utilisation qui est faite par les entreprises de cette intégration, comme j'explique plus bas.

L'idée à priori est séduisante, et d'ailleurs, c'est déjà une réalité dans certaines entreprises: lier le contenu non seulement au profil individuel, mais aussi au profil social (aux réseaux auxquels j'appartiens et aux contenus les mieux "notés" par ce réseau).

Pourtant, on peut questionner ce "platform-level collaborative filtering". Je peux comprendre que le filtre appliqué par le réseau est plus "intelligent" que le news-feed que j'organiserai tout seul, selon mes intérêts. Ca va dans le sens du "Wisdom of Crowds", mais en dehors de faire du buzz pour LinkedIn et pour le NYTimes, j'avoue avoir du mal à comprendre ce que moi, LinkedIn member, j'ai à y gagner, sauf à supposer que je sois un utilisateur très actif de LinkedIn, qui devienne en quelque sorte mon point d'accès privilégié vers le net.

Ce qui me semble plus intéressant, si on suit le raisonnement de Ross Dawson, c'est ce genre de démarche en entreprise. Selon votre position dans l'organisation, votre rôle, votre fonction, vous recevez des informations, du contenu, qui vous est particulièrement adapté. On y est déjà d'ailleurs dans certaines entreprises, et c'est une bonne façon de diffuser de la culture d'entreprise, de l'information d'intérêt général, voire de l'information pour experts, si le système est suffisamment fin.

Si on arrive, dans ce genre de systèmes qui se mettent en place, à réserver une place à l'innovation et aux idées "venues d'ailleurs", on devrait arriver à avoir une diffusion de l'information et du contenu de premier plan (un exemple trouvé sur le blog "The AppGap", Spigit).

On aurait construit un continuum entre la génération de l'idée (qui est humaine) et sa transformation et postérieure utilisation.

Un double préalable, à mon sens, à l'exploitation de cet environnement de travail de rêve:

• Une culture qui pousse les individus à se servir de ces contenus comme leviers pour travailler ensemble; il ne suffit pas que l'information vienne jusqu'à moi pour qu'elle soit utilisable. Il faut que je puisse savoir qui l'a produite, et dans quelle contexte. Et d'ailleurs, dans mon expérience, le vrai transfer d'information, voire de compétence, se fera au téléphone ou en direct;
• La capacité de l'organisation à remettre en cause cet environnement dès qu'il devient trop stable. Je pense que, aujourd'hui, la valeur pour les entreprises réside aussi bien dans l'innovation que dans la rapidité à transformer cette innovation en services puis en profits. L'environnement de travail créé est formidable dans l'exécution, mais je crains qu'il ne puisse qu'aller dans le sens contraire à l'innovation sans une véritable culture entrepreuneuriale.
  

Quel travail, quels talents, quel Google ?

Encore une fois, Nicholas Carr nage à contre-courant. Son article sur Google et l'intelligence (Is Google Making Us Stupid), est surtout une formidable ouverture à toute une série de commentaires (allez voir son blog !) qui disent en substance la même chose : nous ne savons plus lire un livre ! surfer le web 2.0 nous rend différents ! que sommes-nous devenus ?

En fait, nous ne savons pas très bien où nous en sommes. Ces évolutions technologiques et sociales qui s'accélèrent nous mettent sous pression : il faudrait lire, surfer, blogger, twitter, jouer, répondre sur des forums, contribuer à des blogs, lire wikipedia, ..., et arriver malgré tout à avoir une véritable activité professionnelle, une vie sociale et une vie personnelle ! Dur. Mais pas impossible.


Voilà où nous en sommes (l'image est utilisée par Dominique pour parler de l'état du savoir sur les réseaux sociaux...) ! Au tout début de quelque chose, mais sans savoir très bien ce qu'est ce quelque chose et ce qui arrive derrière.

J'ai deux convictions par rapport à cette vague (sociale) ou à cet iceberg:

• C'est une bonne idée d'essayer, de tester ces nouvelles formes de communication. Ca permet de suivre les évolutions. Mais je me rappelle aussi que l'évolution des usages est postérieure à l'évolution des technologies. Je suis assez persuadé que la génération qui arrive va trouver les bons usages pour cette foule de nouveaux moyens de communication et collaboration;
• Ce moyens de communication offrent un grand potentiel aux entreprises. Un potentiel d'ingénierie en termes de travail et de formation qui est l'un des fondements de leurs avantages compétitifs à l'avenir.
  

Je m'explique sur le deuxième sujet. Les différentes formes de lecture/pensée dont parle Carr sont pour moi utiles dans des contextes et pour des utilisations différentes. On doit être capable d'être un bon blogger sans pour autant perdre sa capacité à lire (d'ailleurs, Carr lui-même doit encore se rappeler comment lire pour être capable d'écrire ses livres).

Disposer de cette diversité de compétences complémentaires est une richesse pour une entreprise dans une économie du savoir. Il faudra simplement pouvoir "organiser" le travail entre l'analyse de données, la diffusion d'informations, la recherche d'expertise, la résolution de problèmes, l'exercice de créativité, l'exercice de créativité collective ou brainstorming, ... Et on voit bien que les outils que nous apprenons (peut-être lentement?) à utiliser aujourd'hui, vont nous être très utiles pour devenir meilleurs dans l'exercice de ces nouvelles compétences.

Les directions des ressources humaines ont à mon sens une vraie mission dans le contexte actuel: s'approprier et diffuser ces outils de travail (individuel et collectif) puis organiser le travail de leurs collaborateurs, pour une meilleure efficacité collective. Et ils seront obligés, pour réussir, d'organiser aussi le développement et la formation de leurs collaborateurs dans ces domaines.

Si je parle de mission, c'est pour deux raisons. Première raison, les modalités d'utilisation collective de ces nouveaux outils seront des éléments importants de la culture d'entreprise. Mission donc de préservation ou renforcement de leur culture, mais aussi de construction d'un avantage compétitif.

Deuxième raison, la diffusion de ces outils est rapide, comme nous le voyons. Il existe un risque certain de cassure professionnelle entre ceux qui sauront utiliser ces outils et les autres. Mission ici d'information auprès de leurs collaborateurs.

Et n'oublions pas. Tous ces nouveaux services ou moyens de communication ne sont que des outils, c'est-à-dire des instruments auxquels on donne sens en les utilisant. Google est un outil. Ce que je ne sais pas encore c'est, est-ce un outil individuel (un outil de recherche) ou un outil collectif (un outil qui favorise la réflexion collective) ? Pour l'entreprise, le risque à investir rapidement ces nouveaux terrains, sans avoir bien défini les conditions d'utilisation, est faible, car, à l'avenir, elle devra déployer des outils de travail individuel aussi bien que des outils d'intelligence collective.

Elle peut laisser aux Ressources Humaines le soin de donner un sens à ces nouveaux outils collaboratifs.

Sommes-nous prêts pour la révolution du leadership ?

Perceptible pour moi depuis plusieurs mois, le bruit sur la révolution du leadership s'est accentué ces dernières semaines. Je me demande si nous sommes en France prêts à y participer.

La nature du leadership pourrait être en train de changer. Prenez cet article de HBR (Leadership's Online Labs), abondamment commenté déjà. La thèse de l'article de HBR est simple: les MMORPGs (jeux en ligne massivement multi-joueur) demandent des aptitudes de leadership qui pourraient se généraliser dans les entreprises dans les années à venir. Les enseignements à mon sens les plus intéressants :

• "Leadership in games is a task, not an identity (...) Games do not foster the expectation that leadership roles last forever". L'article met en avant la notion de leadership partiel (sur certaines tâches, projets ou périodes de temps), par opposition à la notion de leader plus classique, notion selon laquelle les leaders de demain sont les hauts potentiels d'aujourd'hui, lorsqu'ils auront été convenablement développés. Iconoclaste, l'article bat en brèche cette notion classique.
  
  Il est facile d'admettre que, à côté du leader charismatique, d'autres personnes exerceront leur leadership de façon plus restreinte. C'est déjà le cas dans les projets (change leaders), le savoir (thought leader), les équipes (team leader) ... Ce qui est plus intéressant à mon sens c'est la capacité qui est demandée à chacun de savoir reconnaître le leadership d'un autre dans une situation donnée, et surtout, la capacité qui est demandée aux entreprises de développer et manager un véritable leadership distribué.
  

• Le même article continue : "Getting the leadership environment right may be at least as important to an organization as choosing the right people to lead". Cette intuition des auteurs vient des réponses des joueurs interrogés eux-mêmes ("if you want better leadership, why not trying to change the game instead of trying to change the leaders?"). Cette intuition m'est plus familière. Je suis convaincu que certaines entreprises ont depuis longtemps compris cette notion et sont capables de trouver les collaborateurs qui pourront s'épanouir dans l'environnement professionnel qu'elles ont créé (McKinsey ou Allied Signal, par exemple).
  
  Mais ce qui est somme toutes atteignable dans une entreprise de conseil peut-il être réalisé rapidement dans une entreprise industrielle ? Et si on admet que les types de leadership vont se démultiplier, comment créer cet environnement capable de fabriquer les leaders dont les entreprises ont besoin ?
  

Si on revient à la vieille définition (leadership : doing the right thing; management : doing things right), on peut simplement admettre que la complexité croissante de notre économie et nos organisations demande un nombre croissant de leaders, et de types différents.

Trouver un nombre croissant de leaders ? La question ne se limite pas au très commenté "War for Talent". La question serait plutôt, "search for talent". A mon sens, la recherche de nouveaux leaders (de nouveaux employés au sens large, d'ailleurs) est assez limitée, d'un point de vue psychologique. Nous sommes encore empêtrés dans des schémas mentaux hérités du taylorisme:

• je définis un poste de travail, après avoir compris l'organisation;
• je définis les compétences nécessaires à la réussite dans ce poste;
• je recherche, je sélectionne et j'évalue en me fondant sur ces critères.

Attention, je ne critique pas sans savoir le recrutement (quelques années de chasse de tête me poussent plutôt à défendre cette fonction). Mais je constate que nous ne sommes pas encore passés dans ce que devrait être le recrutement dans un monde collaboratif, et en évolution constante: le co-développement d'un impact personnel sur une organisation (et j'admets volontiers que ceci ne s'applique pas à tout le monde, mais c'est de leaders dont on parle...).

On pourra lire aussi ce que Linda Hill a à dire sur le sujet.

Trouver ou développer différents types de leaders ? J'ai pu lire sur Boostzone récemment différents articles sur l'évolution de la pensée, les nouvelles compétences et leur vitesse d'obsolescence, entre autres. Je me disais que ce que nous sommes en train de demander à nos dirigeants est d'admettre une façon de diriger sans doute profondément différente de la leur. Je sais que "savoir s'entourer" est l'une des qualités distinctives du bon leader ou dirigeant.... mais n'avons-nous pas là atteint la limite ?


Où en sommes-nous sur ce sujet en France ? Qu'en est-il de notre capacité à apporter notre pierre à ce nouveau leadership ? Organisations hiérarchiques et éducation élitiste, c'est souvent ce que l'on retient de notre modèle de "talent production". Pouvons-nous changer ces deux modèles pour faire émerger et pour développer les leaders dont nous avons déjà besoin ? Sans oublier que, lorsque nous aurons compris cette évolution du leadership, l'impact que ces leaders (et les talents en général) ont sur nos organisations, lorsque nous saurons où chercher et comment trouver ces leaders, il nous faudra aussi changer la façon d'organiser leur travail, de les développer et de les rémunérer.

Travail 2.0 - le colloque de la Fabrique du Futur

La Fabrique du Futur a organisé un colloque sur le travail du futur (Au delà du Travail 2.0). Merci à Eric, Nicole et Miguel pour un évènement très réussi. Les différentes interventions et comptes-rendus peuvent être vues ici et des photos ici.

J'ai moi-même participé à une table de travail sur la "RH 2.0" avec Macha ARFEN, François DENIEUL, Catherine GALL et Nicolas REAU. Je reprends ici le compte-rendu de cette table de travail, qui a été très productive:

Autour de la question "Quel espace de recrutement pour engager et développer des femmes de talent ?", notre réflexion s'est organisée autour de points suivants:

• Evolution de la notion de recrutement : ne doit-on pas évoluer du très connu "attirer les meilleurs" vers "engager et maintenir une relation avec des individus sur différentes dimensions" (professionnelle, sociale, personnelle, ...);
• Espace de recrutement : besoin de travailler sur le lieu des premières interactions entre une entreprise et des "candidats"; il est notamment intéressant de s'interroger sur l'esthétique de l'espace de recrutement pour évaluer son lien avec celle de l'entreprise; un espace peut-il s'adapter aux candidats pour les mettre en situation d'exprimer leurs aptitudes et potentiel ?
• Ne doit-on pas profiter de l'impact que peuvent avoir des valeurs féminines pour faire évoluer le processus de recrutement ? Ne doit-on pas passer d'un processus fondé sur l'évaluation à un processus fondé sur la collaboration et la co-construction ?
• De quelle façon différents fondements du marché du travail sont-ils un frein à l'évolution du recrutement (et donc, par extension de toute la relation entreprise - individu) ? Le caractère élitiste de l'éducation nationale et la survalorisation du diplôme sont-elles encore concevables à l'époque de la collaboration ? L'évaluation fondée sur le poste de travail (organisations tayloriennes) est-elle concevable à une époque d'accélaration du changement ?

Cette table de travail devrait poursuivre virtuellement ses échanges ici. On espère qu'ils seront productifs. Un concours sur l'espace de recrutement 2.0 est aussi à l'étude, on espère aussi qu'il aboutira.

Les nouvelles navigations professionnelles

Matinée fort intéressante à l'Institut Boostzone. On y a parlé des nouvelles navigations professionnelles, sous trois angles, celui d'une révolution dans la mobilité, celui d'un nouveau partage de la valeur entre les entreprises et les individus et celui de la nécessaire évolution du cadre contractuel.

En dehors des participants les plus réguliers (Dominique, Martin), nous avons compté avec la présence et le soutien de Jean et Loic. L'Institut réalisera un petit article sur la substance de la journée, et développera cette substance dans le cadre de ses universités NCM. Je voulais quand à moi revenir sur les aspects qui m'ont le plus marqué :

• L'évolution de la recherche académique avec, potentiellement, le remplacement du concept de compétences par celui de "knowings". Statique, le concept de compétence avait du mal à rendre compte de la dynamique professionnelle. C'est un sujet que j'ai étudié et pratiqué au sein de Talent Club, et la découverte de cette idée de knowings est un soulagement. Simplement expliqué, cela revient à remplacer la compétence (définie, statique, mesurable), par des axes de savoir en mouvement perpétuel (d'où l'emploi du gérondif en anglais). Cette idée aura du mal à être rapidement intégrée dans les systèmes RH, qui sont encore aujourd'hui fondés, informatiquement, sur des référentiels de compétences. Mais elle a le potentiel de sortir le domaine RH de son isolement pour le lier concrètement à la stratégie de l'entreprise à travers la gestion du savoir, des communautés et des experts (la gestion des compétences n'a vraiment prouvé sa valeur que comme référentiel managérial collectif, à mon sens).
• La distinction qui a commencé à être faite, notamment par Hervé, entré les concepts de valeur et de performance. Nos entreprises veulent créer de la valeur, mais, au niveau individuel, elles gèrent de la performance. La différence est loin d'être anodine. Gérer la performance des individus, et notamment dans les systèmes en place actuellement, laisse peu de place au développement de leur valeur professionnelle, surtout si on a une vision tant soit peu moderne de ce concept de valeur professionnelle individuelle (créativité, rigueur, capacité relationnelle, capital santé, capital social, réseau social, ...). Et il va de soi que c'est sur le développement de cette valeur que peut se construire la performance future.

Nous avions poussé l'année dernière à l'AFPLANE le thème du capital humain (voir aussi mon article sur le sujet). Les réactions des professionnels de la finance et de la RH avaient été mesurées devant nos propositions d'élargir le cadre conceptuel, notamment financier, pour donner toute sa place au capital humain dans la réflexion sur la création de valeur dans l'entreprise.

La séance de ce matin a été de ce point de vue beaucoup plus positive. Moins théorique et plus pragmatique, notre approche aboutit à un repositionnement de la question RH au centre du développement économique, de l'entreprise mais aussi, plus largement, des territoires. De plus en plus, le développement professionnel individuel et collectif apparaît comme le fondement de la valeur future des entreprises, mais surtout, de la valeur et de la richesse des territoires où nous vivons (retour du réel en ce monde du 2.0 ...).

Les conversations dans l'antichambre de sortie tournaient autour de ce qu'il faut changer : l'éducation nationale, la focalisation sur l'élitisme, le style de leadership dans nos sociétés, les fondements du système RH et enfin les liens entre talent et capital.

Bien des choses à faire, mais de plus en plus de convaincus.

Le capital humain, V2, où comment dépasser la RTT

Cela fait deux ans que je travaille avec mon petit groupe de l'AFPLANE sur la notion de capital humain. Les conclusions sont aujourd'hui claires:

- on ne parle de capital humain qu'à propos des individus. Ce n'est cependant qu'une notion, et la meilleure façon de l'approcher c'est de regarder la valeur d'un individu sur le marché du travail;

- dans le monde de l'entreprise, le capital humain n'a pas d'existence comptable. Il n'existe donc pas à proprement parler;

- ce qui existe dans l'entreprise c'est une véritable intelligence collective, créée par des individus, et qui les dépasse.

L'intelligence collective est à l'entreprise ce que le capital humain est à l'individu.

En s'insérant dans une entreprise, chacun profite de son intelligence collective pour réaliser son travail mais aussi pour se développer individuellement.

Avec ces présupposés, il devient urgent d'enrichir la mesure du travail pour dépasser la simple mesure horaire. Car il semble clair que 35 heures passés dans deux entreprises différentes n'auront pas le même résultat, ni pour l'entreprise, ni pour le salarié.

A une époque où l'inactivité est aussi nocive que l'exploitation, où le chômage est aussi tragique que la misère, il devient urgent d'adapter la façon dont le travail et ses résultats sont mesurés.