Le web 2.0 et son impact sur l'entreprise

Le 15 mars prochain, à l'association des anciens de Sciences Po, j'aurai le plaisir d'animer avec Yann Mauchamp une séance sur le sujet de l'impact du web 2.0 sur l'entreprise, et notamment sur son organisation et sur la fonction RH.

Pour ceux d'entre vous qui comptent y participer, nous sommes preneurs, Yann et moi, de vos remarques et questions, pour inclure dans notre travail les sujets qui vous intéressent le plus.

Vous pouvez répondre à ce billet pour nous communiquer ces remarques ou, pour les membres de Boostzone, lancer les conversations que vous jugez pertinentes dans le Cercle.

Au plaisir de vous croiser le 15 !

Death of the Dinos, ou l'opportunité qui vient avec la crise

Je suis depuis longtemps le blog FastFoward, intéressant et ludique.

Dans une récent article, Death of the Dinos, intéressant et amusant à lire, Rob Paterson souligne que la crise de crédit et la révolution dans le coût des transports sont des conditions favorables à l'apparition de l'entreprise 2.0.

Il y a même une approche intéressante de ce qu'est une entreprise 2.0 : "The new will be based on network models. It will use the network effect and it will use social capital to do big things. It will use its distributed intelligence to “see” what to do and to understand the chaos that we will be living in".

Par rapport à l'article, je suis plus mesuré, dans le sens où le changement sera moins brutal qu'à "la chute d'un astéroide". Mais il est certain que les difficultés de gestion actuelles sont une opportunité pour les entreprises embarquées dans des projets 2.0 de construire des avantages compétitifs décisifs.

Ce que je vois dans mon activité, c'est que les collaborateurs des entreprises perçoivent très rapidement les bénéfices qu'ils peuvent tirer de la transformation en cours. Ce qui fait de cette période de transformation une période très différente par rapport aux précédentes, c'est que les équipes de management, les dirigeants, ne sont pas en train de conduire un changement top-down, mais bien d'orchestrer une transformation en profondeur, dans laquelle les initiatives sont prises à tous les niveaux.

Identifier les initiatives les plus pertinentes, fixer des priorités parmi les initiatives, déléguer la responsabilité des projets, admettre de s'adapter aux changements suggérés par la base, challenger les idées reçues (notamment en termes de technologie et de ressources humaines), assurer les synergies entre tous les projets de type 2.0 qui émergent aujourd'hui dans les entreprises, voilà quelques uns des défis auxquels sont confrontés des équipes de management qui n'ont pas toujours été formées pour cela.

Transformer les usages des réseaux sociaux en usages professionnels, un avantage concurrentiel ?

Il y a une forte tendance ces jours-ci à la transformation des outils de réseaux sociaux en outils professionnels. Par exemple, ces (ici et ici) quelques outils qui transforment twitter pour l'entreprise ou le monde académique.

La transformation des usages sociaux pour les adapter au monde de l'entreprise est moins simple qu'il n'y parait. Bien sûr, tout le monde souligne le potentiel des réseaux sociaux dans l'entreprise, en termes d'innovation ou de productivité individuelle, par exemple.

Mais lorsque nous passons du réseau social ouvert, où nous échangeons avec des amis, vers les "corporate social networks", où nous sommes censés travailler avec des collègues, rien n'est plus pareil.

C'est pourquoi, à mon sens, l'adoption de ces nouveaux outils ne pourra pas se faire sans:

• Une vraie réflexion sur l'impact de ces outils pour l'amélioration des modes de travail collectif des entreprises,
• Une réflexion sur l'impact que ces nouveaux outils ont sur la culture existante des entreprises.

En termes d'adoption, ce n'est pas simplement d'usages qu'il faudra s'occuper. Ces nouveaux outils ont un très fort potentiel en termes de transversalité, et donc de remise en cause de certains échelons hiérarchiques ou de certains rôles (le rôle de courroie de transmission du management intermédiaire, pour prendre un exemple).

Dès lors, c'est d'une vraie remise en cause de l'organisation qu'il s'agit. Et nous sommes donc dans un projet de transformation, sans doute assez profonde.

Cette transformation ne concerne pas au premier chef les processus de l'entreprise, qui seront certes impactés, mais plutôt indirectement. Elle concerne les modes de travail individuel et collectif, en quelque sorte, l'arrivée de la collaboration comme nouveau paradigme de management.

Le potentiel en termes d'avantages concurrentiels à construire est immense, de même nature que celui qu'ont construit à d'autres époques certains grands groupes (GE, Allied Signal, Valeo, pour prendre quelques exemples) reconnus pour la qualité de leurs systèmes de management.

LinkedIn+NYTimes : intégrer l'information et les réseaux sociaux ?

Une nouvelle du jour qui est censée faire du bruit: l'intégration de LinkedIn et NYTimes (commentée ici et ici, par exemple), pour le plus grand bonheur des membres. A mon sens, ceci est plus du niveau de l'effet d'annonce. La valeur sera plutôt dans l'utilisation qui est faite par les entreprises de cette intégration, comme j'explique plus bas.

L'idée à priori est séduisante, et d'ailleurs, c'est déjà une réalité dans certaines entreprises: lier le contenu non seulement au profil individuel, mais aussi au profil social (aux réseaux auxquels j'appartiens et aux contenus les mieux "notés" par ce réseau).

Pourtant, on peut questionner ce "platform-level collaborative filtering". Je peux comprendre que le filtre appliqué par le réseau est plus "intelligent" que le news-feed que j'organiserai tout seul, selon mes intérêts. Ca va dans le sens du "Wisdom of Crowds", mais en dehors de faire du buzz pour LinkedIn et pour le NYTimes, j'avoue avoir du mal à comprendre ce que moi, LinkedIn member, j'ai à y gagner, sauf à supposer que je sois un utilisateur très actif de LinkedIn, qui devienne en quelque sorte mon point d'accès privilégié vers le net.

Ce qui me semble plus intéressant, si on suit le raisonnement de Ross Dawson, c'est ce genre de démarche en entreprise. Selon votre position dans l'organisation, votre rôle, votre fonction, vous recevez des informations, du contenu, qui vous est particulièrement adapté. On y est déjà d'ailleurs dans certaines entreprises, et c'est une bonne façon de diffuser de la culture d'entreprise, de l'information d'intérêt général, voire de l'information pour experts, si le système est suffisamment fin.

Si on arrive, dans ce genre de systèmes qui se mettent en place, à réserver une place à l'innovation et aux idées "venues d'ailleurs", on devrait arriver à avoir une diffusion de l'information et du contenu de premier plan (un exemple trouvé sur le blog "The AppGap", Spigit).

On aurait construit un continuum entre la génération de l'idée (qui est humaine) et sa transformation et postérieure utilisation.

Un double préalable, à mon sens, à l'exploitation de cet environnement de travail de rêve:

• Une culture qui pousse les individus à se servir de ces contenus comme leviers pour travailler ensemble; il ne suffit pas que l'information vienne jusqu'à moi pour qu'elle soit utilisable. Il faut que je puisse savoir qui l'a produite, et dans quelle contexte. Et d'ailleurs, dans mon expérience, le vrai transfer d'information, voire de compétence, se fera au téléphone ou en direct;
• La capacité de l'organisation à remettre en cause cet environnement dès qu'il devient trop stable. Je pense que, aujourd'hui, la valeur pour les entreprises réside aussi bien dans l'innovation que dans la rapidité à transformer cette innovation en services puis en profits. L'environnement de travail créé est formidable dans l'exécution, mais je crains qu'il ne puisse qu'aller dans le sens contraire à l'innovation sans une véritable culture entrepreuneuriale.
  

Quel travail, quels talents, quel Google ?

Encore une fois, Nicholas Carr nage à contre-courant. Son article sur Google et l'intelligence (Is Google Making Us Stupid), est surtout une formidable ouverture à toute une série de commentaires (allez voir son blog !) qui disent en substance la même chose : nous ne savons plus lire un livre ! surfer le web 2.0 nous rend différents ! que sommes-nous devenus ?

En fait, nous ne savons pas très bien où nous en sommes. Ces évolutions technologiques et sociales qui s'accélèrent nous mettent sous pression : il faudrait lire, surfer, blogger, twitter, jouer, répondre sur des forums, contribuer à des blogs, lire wikipedia, ..., et arriver malgré tout à avoir une véritable activité professionnelle, une vie sociale et une vie personnelle ! Dur. Mais pas impossible.


Voilà où nous en sommes (l'image est utilisée par Dominique pour parler de l'état du savoir sur les réseaux sociaux...) ! Au tout début de quelque chose, mais sans savoir très bien ce qu'est ce quelque chose et ce qui arrive derrière.

J'ai deux convictions par rapport à cette vague (sociale) ou à cet iceberg:

• C'est une bonne idée d'essayer, de tester ces nouvelles formes de communication. Ca permet de suivre les évolutions. Mais je me rappelle aussi que l'évolution des usages est postérieure à l'évolution des technologies. Je suis assez persuadé que la génération qui arrive va trouver les bons usages pour cette foule de nouveaux moyens de communication et collaboration;
• Ce moyens de communication offrent un grand potentiel aux entreprises. Un potentiel d'ingénierie en termes de travail et de formation qui est l'un des fondements de leurs avantages compétitifs à l'avenir.
  

Je m'explique sur le deuxième sujet. Les différentes formes de lecture/pensée dont parle Carr sont pour moi utiles dans des contextes et pour des utilisations différentes. On doit être capable d'être un bon blogger sans pour autant perdre sa capacité à lire (d'ailleurs, Carr lui-même doit encore se rappeler comment lire pour être capable d'écrire ses livres).

Disposer de cette diversité de compétences complémentaires est une richesse pour une entreprise dans une économie du savoir. Il faudra simplement pouvoir "organiser" le travail entre l'analyse de données, la diffusion d'informations, la recherche d'expertise, la résolution de problèmes, l'exercice de créativité, l'exercice de créativité collective ou brainstorming, ... Et on voit bien que les outils que nous apprenons (peut-être lentement?) à utiliser aujourd'hui, vont nous être très utiles pour devenir meilleurs dans l'exercice de ces nouvelles compétences.

Les directions des ressources humaines ont à mon sens une vraie mission dans le contexte actuel: s'approprier et diffuser ces outils de travail (individuel et collectif) puis organiser le travail de leurs collaborateurs, pour une meilleure efficacité collective. Et ils seront obligés, pour réussir, d'organiser aussi le développement et la formation de leurs collaborateurs dans ces domaines.

Si je parle de mission, c'est pour deux raisons. Première raison, les modalités d'utilisation collective de ces nouveaux outils seront des éléments importants de la culture d'entreprise. Mission donc de préservation ou renforcement de leur culture, mais aussi de construction d'un avantage compétitif.

Deuxième raison, la diffusion de ces outils est rapide, comme nous le voyons. Il existe un risque certain de cassure professionnelle entre ceux qui sauront utiliser ces outils et les autres. Mission ici d'information auprès de leurs collaborateurs.

Et n'oublions pas. Tous ces nouveaux services ou moyens de communication ne sont que des outils, c'est-à-dire des instruments auxquels on donne sens en les utilisant. Google est un outil. Ce que je ne sais pas encore c'est, est-ce un outil individuel (un outil de recherche) ou un outil collectif (un outil qui favorise la réflexion collective) ? Pour l'entreprise, le risque à investir rapidement ces nouveaux terrains, sans avoir bien défini les conditions d'utilisation, est faible, car, à l'avenir, elle devra déployer des outils de travail individuel aussi bien que des outils d'intelligence collective.

Elle peut laisser aux Ressources Humaines le soin de donner un sens à ces nouveaux outils collaboratifs.

Une évolution générique de l'entreprise 2.0 ?

Encore un "knowledge café" passionnant à l'Institut Boostzone. Il y était question cette fois-ci d'évolution de la fonction communication. Les conclusions feront l'objet d'un article sur le site de l'institut très prochainement.

Parmi ces conclusions, le besoin pour la fonction communication de développer les compétences de communicant de chaque collaborateur de l'entreprise. Ce qui me rappelle ce que je dis depuis longtemps dans le cadre de Talent Club: faire de la gestion du talent une compétence clé de l'organisation, c'est-à-dire, de chaque collaborateur de l'organisation.

Je crois que c'est là l'une des évolutions génériques qui poussent vers l'entreprise 2.0. Je m'explique: dans l'entreprise 2.0, l'individu (en tant que collaborateur mais aussi en tant qu'individu) est central; l'identifier, le connaître, lui donner les moyens de s'exprimer professionnellement et de se développer, notamment en collaborant largement au sein de cette entreprise, seront des tendances de fonds de cette "entreprise 2.0";

Mais, plus concrètement, de quelle façon le développement professionnel (qui ne comprend pas que la formation) est-il différent dans l'entreprise 2.0 ? Je dirais que l'entreprise mobilise toutes ses ressources au bénéfice de l'activité et du développement de ses collaborateurs (ce qui est particulièrement visible pour les fonctions centrales) et ce faisant elle ne vise pas à les enfermer dans un système mais à leur donner un cadre.

C'est pourquoi la fonction RH et la fonction communication évoluent de façon semblable. A mon sens, dans les prochaines années, nous verrons l'évolution suivante. Pour la RH, il ne s'agira plus de définir de façon centrale les compétences clé, ou les programmes de formation, par exemple, mais plutôt de s'assurer que chaque collaborateur place le développement professionnel (le sien et celui de ses pairs et collaborateurs) au centre de ses préoccupations, et qu'il a les moyens d'agir dessus. Plus que définir un référentiel de compétences, on commence aujourd'hui à former les managers au développement de leurs collaborateurs. Et un développement qui soit en cohérence avec la stratégie de l'entreprise.

L'évolution devrait être parallèle, et sans doute plus visible, pour la fonction communication. Plutôt que s'évertuer à construire des messages, à "faire le travail" de communication pour les différents départements d'une entreprise, la communication aura pour mission de déployer les compétences de communication à tous les employés de l'entreprise, et de s'assurer évidemment d'une certaine cohérence. Il ne s'agit plus, par exemple, de faire le blog de l'entreprise, mais de créer un écosystème de blogs. Pour réussir, la fonction communication devra travailler sur la cohérence (mais on est déjà en "meta") et surtout sur les compétences de "blogueur" de ceux qui auront été choisis et voudront tenir ce rôle. Et il ne s'agira pas de m'importe quelles compétences, mais bien de ces compétences de communication qui définissent la culture de cette entreprise.

Dans cette tendance, la fonction finance me semble être très en avance. Dans bien des entreprises, le langage financier, les indicateurs clé sont connus des managers, qui en ont fait un élément fondateur du jargon d'entreprise. Ce sera de plus en plus le cas avec les autres compétences clé de l'entreprise. Demain, chaque collaborateur sera équipé avec les moyens d'agir sur les processus clé de l'entreprise (vision financière, capacité de communication, compétences de développement des collaborateurs, connaissance métier, ...). Ce qui semble en l'écrivant relativement banale ne sera une réalité que lorsque l'on aura accepté de mettre les individus au centre de l'entreprise, lorsque l'on aura compris que chaque individu peut bénéficier de toute la richesse que recèle l'entreprise.

Evidemment, tout cela présuppose que l'on sache collaborer ...

Sommes-nous prêts pour la révolution du leadership ?

Perceptible pour moi depuis plusieurs mois, le bruit sur la révolution du leadership s'est accentué ces dernières semaines. Je me demande si nous sommes en France prêts à y participer.

La nature du leadership pourrait être en train de changer. Prenez cet article de HBR (Leadership's Online Labs), abondamment commenté déjà. La thèse de l'article de HBR est simple: les MMORPGs (jeux en ligne massivement multi-joueur) demandent des aptitudes de leadership qui pourraient se généraliser dans les entreprises dans les années à venir. Les enseignements à mon sens les plus intéressants :

• "Leadership in games is a task, not an identity (...) Games do not foster the expectation that leadership roles last forever". L'article met en avant la notion de leadership partiel (sur certaines tâches, projets ou périodes de temps), par opposition à la notion de leader plus classique, notion selon laquelle les leaders de demain sont les hauts potentiels d'aujourd'hui, lorsqu'ils auront été convenablement développés. Iconoclaste, l'article bat en brèche cette notion classique.
  
  Il est facile d'admettre que, à côté du leader charismatique, d'autres personnes exerceront leur leadership de façon plus restreinte. C'est déjà le cas dans les projets (change leaders), le savoir (thought leader), les équipes (team leader) ... Ce qui est plus intéressant à mon sens c'est la capacité qui est demandée à chacun de savoir reconnaître le leadership d'un autre dans une situation donnée, et surtout, la capacité qui est demandée aux entreprises de développer et manager un véritable leadership distribué.
  

• Le même article continue : "Getting the leadership environment right may be at least as important to an organization as choosing the right people to lead". Cette intuition des auteurs vient des réponses des joueurs interrogés eux-mêmes ("if you want better leadership, why not trying to change the game instead of trying to change the leaders?"). Cette intuition m'est plus familière. Je suis convaincu que certaines entreprises ont depuis longtemps compris cette notion et sont capables de trouver les collaborateurs qui pourront s'épanouir dans l'environnement professionnel qu'elles ont créé (McKinsey ou Allied Signal, par exemple).
  
  Mais ce qui est somme toutes atteignable dans une entreprise de conseil peut-il être réalisé rapidement dans une entreprise industrielle ? Et si on admet que les types de leadership vont se démultiplier, comment créer cet environnement capable de fabriquer les leaders dont les entreprises ont besoin ?
  

Si on revient à la vieille définition (leadership : doing the right thing; management : doing things right), on peut simplement admettre que la complexité croissante de notre économie et nos organisations demande un nombre croissant de leaders, et de types différents.

Trouver un nombre croissant de leaders ? La question ne se limite pas au très commenté "War for Talent". La question serait plutôt, "search for talent". A mon sens, la recherche de nouveaux leaders (de nouveaux employés au sens large, d'ailleurs) est assez limitée, d'un point de vue psychologique. Nous sommes encore empêtrés dans des schémas mentaux hérités du taylorisme:

• je définis un poste de travail, après avoir compris l'organisation;
• je définis les compétences nécessaires à la réussite dans ce poste;
• je recherche, je sélectionne et j'évalue en me fondant sur ces critères.

Attention, je ne critique pas sans savoir le recrutement (quelques années de chasse de tête me poussent plutôt à défendre cette fonction). Mais je constate que nous ne sommes pas encore passés dans ce que devrait être le recrutement dans un monde collaboratif, et en évolution constante: le co-développement d'un impact personnel sur une organisation (et j'admets volontiers que ceci ne s'applique pas à tout le monde, mais c'est de leaders dont on parle...).

On pourra lire aussi ce que Linda Hill a à dire sur le sujet.

Trouver ou développer différents types de leaders ? J'ai pu lire sur Boostzone récemment différents articles sur l'évolution de la pensée, les nouvelles compétences et leur vitesse d'obsolescence, entre autres. Je me disais que ce que nous sommes en train de demander à nos dirigeants est d'admettre une façon de diriger sans doute profondément différente de la leur. Je sais que "savoir s'entourer" est l'une des qualités distinctives du bon leader ou dirigeant.... mais n'avons-nous pas là atteint la limite ?


Où en sommes-nous sur ce sujet en France ? Qu'en est-il de notre capacité à apporter notre pierre à ce nouveau leadership ? Organisations hiérarchiques et éducation élitiste, c'est souvent ce que l'on retient de notre modèle de "talent production". Pouvons-nous changer ces deux modèles pour faire émerger et pour développer les leaders dont nous avons déjà besoin ? Sans oublier que, lorsque nous aurons compris cette évolution du leadership, l'impact que ces leaders (et les talents en général) ont sur nos organisations, lorsque nous saurons où chercher et comment trouver ces leaders, il nous faudra aussi changer la façon d'organiser leur travail, de les développer et de les rémunérer.

Travail 2.0 - le colloque de la Fabrique du Futur

La Fabrique du Futur a organisé un colloque sur le travail du futur (Au delà du Travail 2.0). Merci à Eric, Nicole et Miguel pour un évènement très réussi. Les différentes interventions et comptes-rendus peuvent être vues ici et des photos ici.

J'ai moi-même participé à une table de travail sur la "RH 2.0" avec Macha ARFEN, François DENIEUL, Catherine GALL et Nicolas REAU. Je reprends ici le compte-rendu de cette table de travail, qui a été très productive:

Autour de la question "Quel espace de recrutement pour engager et développer des femmes de talent ?", notre réflexion s'est organisée autour de points suivants:

• Evolution de la notion de recrutement : ne doit-on pas évoluer du très connu "attirer les meilleurs" vers "engager et maintenir une relation avec des individus sur différentes dimensions" (professionnelle, sociale, personnelle, ...);
• Espace de recrutement : besoin de travailler sur le lieu des premières interactions entre une entreprise et des "candidats"; il est notamment intéressant de s'interroger sur l'esthétique de l'espace de recrutement pour évaluer son lien avec celle de l'entreprise; un espace peut-il s'adapter aux candidats pour les mettre en situation d'exprimer leurs aptitudes et potentiel ?
• Ne doit-on pas profiter de l'impact que peuvent avoir des valeurs féminines pour faire évoluer le processus de recrutement ? Ne doit-on pas passer d'un processus fondé sur l'évaluation à un processus fondé sur la collaboration et la co-construction ?
• De quelle façon différents fondements du marché du travail sont-ils un frein à l'évolution du recrutement (et donc, par extension de toute la relation entreprise - individu) ? Le caractère élitiste de l'éducation nationale et la survalorisation du diplôme sont-elles encore concevables à l'époque de la collaboration ? L'évaluation fondée sur le poste de travail (organisations tayloriennes) est-elle concevable à une époque d'accélaration du changement ?

Cette table de travail devrait poursuivre virtuellement ses échanges ici. On espère qu'ils seront productifs. Un concours sur l'espace de recrutement 2.0 est aussi à l'étude, on espère aussi qu'il aboutira.

Les nouvelles navigations professionnelles

Matinée fort intéressante à l'Institut Boostzone. On y a parlé des nouvelles navigations professionnelles, sous trois angles, celui d'une révolution dans la mobilité, celui d'un nouveau partage de la valeur entre les entreprises et les individus et celui de la nécessaire évolution du cadre contractuel.

En dehors des participants les plus réguliers (Dominique, Martin), nous avons compté avec la présence et le soutien de Jean et Loic. L'Institut réalisera un petit article sur la substance de la journée, et développera cette substance dans le cadre de ses universités NCM. Je voulais quand à moi revenir sur les aspects qui m'ont le plus marqué :

• L'évolution de la recherche académique avec, potentiellement, le remplacement du concept de compétences par celui de "knowings". Statique, le concept de compétence avait du mal à rendre compte de la dynamique professionnelle. C'est un sujet que j'ai étudié et pratiqué au sein de Talent Club, et la découverte de cette idée de knowings est un soulagement. Simplement expliqué, cela revient à remplacer la compétence (définie, statique, mesurable), par des axes de savoir en mouvement perpétuel (d'où l'emploi du gérondif en anglais). Cette idée aura du mal à être rapidement intégrée dans les systèmes RH, qui sont encore aujourd'hui fondés, informatiquement, sur des référentiels de compétences. Mais elle a le potentiel de sortir le domaine RH de son isolement pour le lier concrètement à la stratégie de l'entreprise à travers la gestion du savoir, des communautés et des experts (la gestion des compétences n'a vraiment prouvé sa valeur que comme référentiel managérial collectif, à mon sens).
• La distinction qui a commencé à être faite, notamment par Hervé, entré les concepts de valeur et de performance. Nos entreprises veulent créer de la valeur, mais, au niveau individuel, elles gèrent de la performance. La différence est loin d'être anodine. Gérer la performance des individus, et notamment dans les systèmes en place actuellement, laisse peu de place au développement de leur valeur professionnelle, surtout si on a une vision tant soit peu moderne de ce concept de valeur professionnelle individuelle (créativité, rigueur, capacité relationnelle, capital santé, capital social, réseau social, ...). Et il va de soi que c'est sur le développement de cette valeur que peut se construire la performance future.

Nous avions poussé l'année dernière à l'AFPLANE le thème du capital humain (voir aussi mon article sur le sujet). Les réactions des professionnels de la finance et de la RH avaient été mesurées devant nos propositions d'élargir le cadre conceptuel, notamment financier, pour donner toute sa place au capital humain dans la réflexion sur la création de valeur dans l'entreprise.

La séance de ce matin a été de ce point de vue beaucoup plus positive. Moins théorique et plus pragmatique, notre approche aboutit à un repositionnement de la question RH au centre du développement économique, de l'entreprise mais aussi, plus largement, des territoires. De plus en plus, le développement professionnel individuel et collectif apparaît comme le fondement de la valeur future des entreprises, mais surtout, de la valeur et de la richesse des territoires où nous vivons (retour du réel en ce monde du 2.0 ...).

Les conversations dans l'antichambre de sortie tournaient autour de ce qu'il faut changer : l'éducation nationale, la focalisation sur l'élitisme, le style de leadership dans nos sociétés, les fondements du système RH et enfin les liens entre talent et capital.

Bien des choses à faire, mais de plus en plus de convaincus.

Un nouveau lien entreprise - individus ?

Le 16 avril, l'Institut Boostzone tiendra son deuxième atelier de travail pour 2008, "Les Nouvelles Navigations Professionnelles"

Nous travaillerons autour des questions suivantes:

• Les réseaux sociaux et la révolution du 2.0 sont-ils en train de redéfinir la nature du lien entre l'entreprise et les individus ?
• Ne sommes-nous pas en train de rentrer dans un nouveau monde, en termes de création de valeur et de partage de cette valeur entre les entreprises et ses collaborateurs ?

La première question a trait à la mobilité, et elle est plus complexe qu'elle n'y parait en première approche:

• Que la mobilité professionnelle soit explosive semble un fait aujourd'hui couramment admis: la mobilité est géographique, fonctionnelle, hiérarchique, industrielle, poussée par un environnement très compétitif d'un côté et par une tendance d'un nombre croissant d'entre nous à poursuivre nos propres projets personnels et professionnelles;
• Un fait qui semble moins clair aujourd'hui c'est que l'entreprise est arrivée au bout de sa logique d'optimisation. Tous les "gisements de productivité" ayant été actionnés, les salariés restant dans les entreprises sont de plus en plus indispensables, comme le prouve la focalisation de ces dernières sur les problèmes de rétention;
• La mobilité est aujourd'hui aussi intellectuelle (continuous partial attention), un point qui est difficilement géré par les entreprises, notamment dans le cas des experts les plus pointus. Ceci n'est pas un phénomène négatif, mais probablement, au contraire, un signe de nouvelles façons d'apprendre et de partager qui se développent dans la sphère sociale, et que l'entreprise doit apprendre à intégrer.

D'un point de vue de la valeur du travail et du partage de la valeur, nous sommes au sein d'une tendance plus large, à mon sens, qui est celle de la valorisation des actifs immatériels. Les questions posées sont pratiquement subversives !

• Dans une économie où l'innovation prend de plus en plus d'importance, et dans laquelle les moyens de transformer une innovation en services abondent (capital risque, marchés virtuels, peer networks, concours d'idées lancés par des entreprises, ...), que devient l'apport d'un expert dans son entreprise ? En préparant cet atelier hier avec Martin, nous nous posions la question, doit-il être rémunéré par un salaire ou comme un investisseur ?
• Et qu'en est-il de l'investissement fait par les entreprises pour développer de nouveaux collaborateurs ? De l'investissement réalisé pour créer des environnements de travail innovants ? Est-ce encore une dépense qui va en P&L ou un investissement en capital ? Avons-nous aujourd'hui les bons outils comptables pour rendre compte des processus de création de valeur dans les entreprises ?
• Et évidemment, si cette question est posée, se pose aussi celle du partage de la valeur créée.

A mon sens, ce petit débat sur le partage de la valeur deviendra grand. Et les entreprises qui prennent aujourd'hui les devants (voir Google...) construisent un avantage compétitif très solide.