Séquestrer des dirigeants, ou l'absence de dialogue

Je ne rentrerai pas dans le débat de la justesse ou la légalité de ces faits qui se multiplient sous nos yeux. Je voudrais souligner le fait, plus grave, qu'ils traduisent : l'impossible dialogue, aujourd'hui, entre une logique financière et une vision plus humaine de l'entreprise.

Les faits, tels que je les comprends : depuis un an, se débloquent sous nos yeux les positions de risques extrêmes prises par des opérateurs sur les marchés financiers. Ces opérations ont porté un coup fatal aux intermédiaires financiers, responsables du financement, de la liquidité et du crédit de l'économie, donc des entreprises. Sauver ces intermédiaires est apparu aux dirigeants des principaux états comme indispensable. Cela a été fait et, au premier trimestre 2009, les grandes banques renouent avec le profit.

L'économie non financière s'adapte plus lentement aux bouleversements vécus par les marchés financiers. Devant l'absence de crédit ou liquidité, l'activité diminue; prévoyant la diminution, les entreprises se préparent, déstockent, suppriment les frais variables qui peuvent être supprimés, notamment les frais de personnel.

Pourquoi cela ? Je vais simplifier, mais je dirai qu'il y a deux grandes raisons:

• Pour des TPE et PME, c'est leur survie qui est en jeu; aujourd'hui, alors que les attaques sur les "patrons" se multiplient en France, on entend les histoires de patrons de PME ou TPE qui ne se payent plus depuis le début de la crise;
• Pour des grandes entreprises, notamment pour des entreprises cotées, il s'agit de continuer de satisfaire aux critères financiers qui sont devenu la pierre angulaire de leur gouvernance.

Alors, on peut dire que de grandes entreprises cotées qui licencient assimilent leurs salariés à des coûts variables et les licencient pour satisfaire à des critères financiers impersonnels. Je n'ai pas la malchance d'avoir été touché par ces PSE, mais je peux comprendre que l'on isole un dirigeant pour qu'il s'explique; pour qu'il mette un peu d'humain dans la relation entre des indicateurs financiers et des salariés qui en perdant leur job, perdent aussi une partie de leur statut social, de leurs relations, de leur histoire professionnelle, de leur amour-propre et de leur confiance en soi.

Nous ne sommes plus à une époque où les salariés peuvent être assimilés à des coûts variables. Les conséquences sur le tissu social français sont trop graves; les conséquences sur la confiance que les prochaines générations auront dans leurs entreprises et leurs dirigeants sont trop graves; les conséquences de cet état d'esprit sur la société française sont trop graves.

Lorsque la démocratie abdique à la porte de l'entreprise, il ne suffit plus de regarder la loi. A quels extrêmes sommes-nous arrivés pour que des salariés en soient réduits à séquestrer les dirigeants auxquels ils ont un jour fait confiance ?

If collaboration is bad for you, make it better

An interesting article by Morten T. Hansen underlines the need to carefully analyse whether to launch a collaboration project or not. While he underlines important aspects of successful collaboration, in my opinion, he does not delve long enough in how to build the perfect conditions for successful collaboration within an organization. And what collaboration, exactly ?

I am always pleased to see people taking the time to think about how to make collaboration successful and stressing how difficult this can be. The whole E2.0 movement sometimes seems to forget that collaboration in corporations did not start with the arrival of E2.0 technologies, and that companies have developed skills and capabilities for improved collaboration.

This is, to my mind, why the article by Hansen comes at the right moment. He gives precise examples on why collaboration could fail (overestimating financial results of collaboration, ignoring opportunity costs or underestimating collaboration costs), and therefore contributes to a necessary reassesement of collaboration projects.

Still, I found two aspects of his article that would deserve further research:

• First, when analyzing the projected return of the collaboration project, Hansen seems to concentrate on the cash-flow it can generate;
• Second, when analyzing collaboration costs, he does not seem to take into account the potential for improved collaboration due to E2.0 technologies.

E2.0 technologies, if conveniently deployed (meaning with strong change management support on new usage and skill development), should greatly diminish collaboration costs. This is something I have seen at most of my clients.

I find even more important to go further into the analysis of the projected return of collaboration, depending on the depth of the collaboration project. Obviously, making two different units or teams collaborate at a given point on a given project generates costs and the returns can only be in terms of cash generated.

But shouldn't Hansen go deeper in analyzing the projected returns of collaboration projects that actually change the DNA of the organization ? Because, in my opinion, when he points that "the collaboration imperative is a hallmark of today's business environment", it is not collaboration as usual.

The hallmark of today's business environment is the development of collaboration as an alternative to hierarchy for a precise number of business situations. We are not speaking about making BUs or teams learn to collaborate transversally (even though this is important). We are speaking about giving the organization a new organization dimension, based of people who are able to identify each other and organize to solve a business problem.

It is about governing and giving responsibility for transversal collaboration that does not need hierarchical micromanagement.