Christmas thoughts

I am just about to leave for holydays, and was thinking about how 2008 is finishing. It actually started out pretty well for all of us engaged in "collaboration based change management" or "enterprise 2.0" development. But then, there was the credit crunch.

Simply put, somehow along the way trust disappeared, and the whole system started contracting. It is still contracting.

The question is, why did trust disappear ? Too complex a question to adress in a post. In here, I would only say that we do not believe the economy can go on growing at what was its pace in the past few years. Or, more precisely, that it cannot continue growing if it keeps the same structure and governing principles.

Isn't then this crisis a good moment to step back and act (not think) on those governing principles ? Based on the most visible reactions (governments and big business), it certainly does not seem so.

On the government front, billions have been poured into incumbant banks, financial institutions and industrial groups. Nothing has really been done to ensure that they will learn from past mistakes.

On the business front, we are getting ready to cope with the huge layoff frenzy that goes with this type of crisis (200 000 jobs to be lost in France according to Les Echos, even the tech layoffs are happening).

At the same time, there has been a lot of buzz arond how Enterprise 2.0 (to be overly simplistic) could have a positive impact in these times. For instance, putting down IT costs (as argued by Ross Dawson here) or even reinventing our business models (as argued in this interesting conversation led by Paula Thornton here)

And yes, I have to agree that all this "collaboration-based change" will have increased productivity of work (individual and collective) as its main impact for incumbent corporations. At the same time, and as argued in the post of Paula Thornton, business based on different business model and even different founding principles will emerge.

It's time that leaders started thinking big and forgetting about old recipes. I do not think they will work. In fact, I think we have just started a period that will end with bringing down two of the idols on which we have built our economy: growth for growth and financial value.

Poursuite du cycle E2.0 de Boostzone

Suite aux deux premiers petits déjeuners sur l'entreprise 2.0 (transformation des usages et transformation de l'organisation), l'Institut organise le 9 janvier 2009 le dernier petit déjeuner de ce cycle, centré sur l'Innovation

Plus d'infos sur http://www.boostzone.fr/

Le dernier petit déjeuner, sur la transformation des organisations, avait aboutit au constat du nombre de questions encore ouvertes sur les transformations au cours. Le petit déjeuner du 9 janvier offre l'opportunité de répondre à quelques unes de ces questions sur le sujet de l'innovation.

Collaboration will push people management from execution to strategy

I was with a client yesterday, thinking about how to bring collaboration skills (and awareness) to future leaders. Several points come to my mind after this conversation:

- This particular client has broken down its HR department: HR administration, social matters and people development are really managed by very different departments and people. This is pragmatic HR innovation to my mind !

- Putting the whole collaboration affair in the People department is a great approach, but one that should be managed carefully. When looking at collaboration through classic people development lenses, we are brought to think about classic people development services (using training and development to develop new usages, skills, technology skills, ...). That's important but clearly not enough.

In this approach, it is more important to find key issues on which to collaborate (and learn to better collaborate) than to identify "collaboration skills" that would afterwards be deployed through training. I think that training can only come as a support of a wider methodology.

The best way I know is to open collaborative spaces (communities or networks) and launch these communities or networks with minimal support (ensuring only consistency accross communities and in the support given). In these "people development communities", if issues are carefully chosen, people should be oriented towards working differently (contributing rather than producing; rating rather than evaluating; ....), and should be recognized and rewarded for so doing (not financially on a first step).

Why act this way ? The whole idea, to my mind, is not to try to impose standards tools (blogs, wikis, feeds, microblogs, ...) or average skills, but to bring the employees to discover the ways that match their needs - that is, that help them solve business issues.

The people development department will not be deciding which are the key skills or competencies to develop, it will rather be building an advanced "framework for collaboration", in which employees will test and invent the new ways of working that make sense for their particular business (that match their industry, culture, processes).

Discovering how to manage the collective side of people development is one of HR paths to value creation.

After the crisis: the new or the old ?

I have been reading several posts lately about how the 2.0 (for want of a better name) could be what we need to go out of the crisis (here, here).

I think the question is even more important. By adressing the crisis wih the same state of mind and methods that we use to have, only at a bigger scale, are we not reproducing the same behaviours that took us where we are ?

By pouring money into ailing banks or carmakers what are we saving ? Jobs ? Or are we preserving a model that has proven its limits ? Time will say.

But in the corporations that are going to come out of the crisis, I think it is the leaders responsibility to innovate in management and governance, or at least to be able to recognize their limits if they are reaching them. We are probably at a paradigm change in management (and in society). For those that recognize it, it is a great opportunity.

People centered organizations

I re-read recently a couple of posts by Stowe Boyd, on his notion that "the individual is the new group" (here).

Stowe's point, as I understand it, is that the important thing for the new social tools is giving people the ability to form the groups they need at the moment they need them (Stowe says this much better and in more detail). This implies that groups (the vast majority of them) are short lived and serve a specific purpose. I think this should also be the case for networks and communities even though their purpose is often more complex and they are therefore longer-lived.

More importantly, I think this kind of thinking greatly illustrates the kind of organization that are emerging today: organizations centered on people. Organizations that give every employee the ability to organize the resources she needs, at the moment she needs them, in order to do her job (think, execute, share, solve problems, ...). And today, resources means talent resources, that is fellow employees.

And I think this goes way beyond tools (which are key):
- It means ensuring that employees have the sense of responsibility that is needed to go beyond the existing boundaries of the organization (geography, product, hierarchy, ...);
- It means ensuring that the employees that are able to break boundaries in the interest of the business are proprely recognized (I have already talked about how to reinvent assessment and development systems here),
- It means ensuring that employees have the skills and behaviors needed to be able to work in different environments (we call these collaborative models), hierarchical, community of practice, peer network, functional network, ...
- It also means ensuring that leadership at organizations recognizes the potential of these new ways of working and of organizing and that they go the whole way they need to go to adapt their own individual and leadership styles.

E2.0 ratings or Peer People Reviews : should companies change their development and evaluation processes ?

In a conversation launched a month ago by Andrew McAfee in this post, and continued last week through this post, there was a lot of buzz on whether it was a good idea or not to measure E2.0 participation of knowledge workers. I tend to agree with Andrew McAfee that measuring E2.0 activities would "encourage and increase participation and contributions". And I think we are looking at a major change opportunity.

I would first like to stress that E2.0 ratings should be linked to a correctly organized peer network or community (in a post last week, I pointed out that we call these Collaborative Models at the Boostzone Institute). If ratings are allowed from any employee in the company, I am worried that it will be a long time before they are taken into account by management for decision making. But within a peer network, these ratings can become a powerful tool for expertise recognition. In a interesting article from HBR, Creativity and the Role of the Leader, Diego Rodriguez, a partner from IDEO, points out that "contributing to an interdependent network is its own reward". I would go further, as Andrew McAfee does, and say that ratings can encourage friendly competition and self-improvement.

The change opportunity I am pointing at is how these E2.0 ratings could become the basis for network or comunity management.

In a very classical view of HR, how would E2.0 ratings be considered ? As the measurement of an employee's performance in using E2.0 tools ? Probably. The reality is slightly more complicated. E2.0 ratings should be used to start building Peer People Reviews (PPR).

In classic People Reviews, a particular employee is given a triple assessment of himself: her performance, her potential for evolution at her current employer, her "development needs". This triple assessment is based on a hierarchical view of the organization: people are assessed by their managers, based on performance management systems that are deployed down hierarchical lines and on skill frameworks that, more often than not, are built top-down by HR teams.

I think these People Reviews are particularly well adapted to developing managers within a hierarchical organization. Most other systems (mobility, rewards) are based on this one. As for 360° assessment and other more "democratic" assessment systems, they are still management-designed tools and are far from the peer potential of E2.0 ratings.

Peer People Reviews, that is E2.0 ratings, to my mind, would be different from classic people reviews in at least two dimensions. From a process point of view, they are continuous assessment processes, continuously evolving as network member work activity produces additional ratings. From a content point of view, the ratings are very different from performance indicators or skills description. These, in classic people reviews, are designed in advance. In Peer People Reviews, only the rating categories can be designed: the content of the ratings will continuously evolve also, based on the evolution of content development by the network. And therefore, assuming that the peer network has a clear link with value creation, the ratings become a great indicator for network performance.

In the same HBR article mentioned above, the authors say that "one doesn't manage creativity. One manages for creativity". I would use the same approach to say that an organization does not manage community or network performance: an organization can only build the environment for community or network performance.

Individual People Reviews should be used to drive individual managers development, while Peer People Reviews should become a "common way of working" within any collaborative model. Building the framework for the Peer People Review and continuously monitoring it is management work.

Centripetal web ... and centripetal networks ?

Another very good article by Nicholas Carr.

In this one, he argues that, more and more, the web is going to revolve around "large objects" (that is popular websites or blogs): "Yes, we still journey out to the far reaches of the still-expanding info-universe, but for most of us, most of the time, the World Wide Web has become a small and comfortable place".

It is a very interesting article, as, to my mind, it also points towards the web becoming a real new geography, that will therefore need some regulation (amènagement du territoire).

Think of the web as a new geography. It is good to remember that real geography also revolves around cities where most exchanges are done and value created. Other lands need the support of the state to be able to develop their economic activity (in interventionist countries) or else they may decay (as is the case for suburbs in developed or developing economies alike).

I think the web will also organize around the places where most of the exchange is done and value created. At the fringes, risk takers (with some free time), will be able to find sources of creativity, new ideas, innovation, ...

And some regulation will be needed so that blogs and websites that are not maintained are not just discarded but that they remain alive and can be explored by future explorers, and that people are able to live their virtual lives far from the center of the information-universe.

I think something similar could happen with social networks. One or two very large SN will cumulate most of the traffic, while valuable, innovative, thought-provoking SN will not emerge due to a lack of ... people!

Managing the revolution ... through HR

Again, a very good article in HBR on mass collaboration. This one, written by Scott Cook from Intuit, gives me the opportunity to explain why this "user contribution revolution" is a unique opportunity for HR departments to reinvent themselves.

In the article, Scott Cook urges companies to identify and build "user contribution systems" that allow to benefit from the contributions of people outside of corporate boundaries. His examples, now quite well known, are drawn from Hyatt, Procter & Gamble or Honda as well as Google, Amazon or Wikipedia. He understands "user contribution systems" are "methods for aggregating and leveraging people's contributions or behaviours in ways that are useful to other people".

My first reaction to the article was to say: isn't any corporation a "user contribution system" ? I know I am pushing the idea, as Scott Cook states that in a user contribution system the company doesn't stand between the input (from people) and the output (their contributions, aggregated and leveraged by an ad hoc system).

But still, the corporate model is basically intended to organize people cooperation to deliver a higher value added service or good. True, users (in this case employees) are paid for so doing. Sometimes, as in insurance and particularly mutual insurance, "user contribution systems" seem to be at the heart of the business model. Mutual companies have built systems that profit from the contributions (risk profiles) of their clients to deliver to them a very specific service (protection against the risks of life).

So, what is this "user contribution system" teaching us ? Our own idea here at Bostzone is that we are discovering and professionalizing new collaboration models, new ways of organizing and collaborating. I have seen, as Scott Cook says, how countercultural this "user contribution paradigm is". If we go deeper, countercultural only means that collaborating anyway else than through known models (hierarchy or projects), seems to challenge beliefs about the role of hierarchy and authority. And rightly so. The new collaboration models will run through other channels than hierarchy. Their funding principles will not be, as they were in the hierarchical model, command and control.

As many have already stated (Lowell Bryan in Mobilizing Minds, for instance), this is a revolution in organization. It started when the matrix model was invented and continued with reengineering, communities of practice or project modes.

This revolution will be harder to drive at the individual level. We can already see employees needing to be at the same time a manager, a member of a community of practice and a project team member. This is difficult in itself. All the more difficult if, most times, any contribution other than the hierarchical one, is not, or not well enough, taken into account.

Why did I say this was an opportunity for HR to reinvent itself ? Well, HR basic process are built to identify, attract and, above all, assess and develop people within a hierarchical organization. Hence the extreme difficulty for many HR functions to devise adapted programs for experts or transversal populations. Most HR systems are based on a "do not hold me accountable for what I can't control" view of the world. This is particularly true for most annual review processes, that have a difficult time including peer assessment or network assessment anyway else than as a "complement" to line assessment.

HR is invited to reconsider all dimensions of its people development organization:
- Competency or skill frameworks. These are oriented (towards higher hierarchy or higher expertise) and static (evolution is not built within their fabric). It is likely that such systems will not be adapted for employees that will spend their careers switching between collaboration models;
- Development and assessment systems. These have been designed based on hierarchical organizations. They are selective by nature and often result in companies having to choose between two talents (in these scarcity times!). These systems and processes will need to expand and develop new dimensions. I can already see processes that extend beyond corporate boundaries.
- Talent development skills of employees. This is to my mind the most critical aspect of the people development organization of any company. Most of the times, the talent development responsibility has rested with HR and management. It is important that it know becomes a shared and collective responsibility.

Big times ahead for the HR function.

Le web 2.0 et son impact sur l'entreprise

Le 15 mars prochain, à l'association des anciens de Sciences Po, j'aurai le plaisir d'animer avec Yann Mauchamp une séance sur le sujet de l'impact du web 2.0 sur l'entreprise, et notamment sur son organisation et sur la fonction RH.

Pour ceux d'entre vous qui comptent y participer, nous sommes preneurs, Yann et moi, de vos remarques et questions, pour inclure dans notre travail les sujets qui vous intéressent le plus.

Vous pouvez répondre à ce billet pour nous communiquer ces remarques ou, pour les membres de Boostzone, lancer les conversations que vous jugez pertinentes dans le Cercle.

Au plaisir de vous croiser le 15 !

Death of the Dinos, ou l'opportunité qui vient avec la crise

Je suis depuis longtemps le blog FastFoward, intéressant et ludique.

Dans une récent article, Death of the Dinos, intéressant et amusant à lire, Rob Paterson souligne que la crise de crédit et la révolution dans le coût des transports sont des conditions favorables à l'apparition de l'entreprise 2.0.

Il y a même une approche intéressante de ce qu'est une entreprise 2.0 : "The new will be based on network models. It will use the network effect and it will use social capital to do big things. It will use its distributed intelligence to “see” what to do and to understand the chaos that we will be living in".

Par rapport à l'article, je suis plus mesuré, dans le sens où le changement sera moins brutal qu'à "la chute d'un astéroide". Mais il est certain que les difficultés de gestion actuelles sont une opportunité pour les entreprises embarquées dans des projets 2.0 de construire des avantages compétitifs décisifs.

Ce que je vois dans mon activité, c'est que les collaborateurs des entreprises perçoivent très rapidement les bénéfices qu'ils peuvent tirer de la transformation en cours. Ce qui fait de cette période de transformation une période très différente par rapport aux précédentes, c'est que les équipes de management, les dirigeants, ne sont pas en train de conduire un changement top-down, mais bien d'orchestrer une transformation en profondeur, dans laquelle les initiatives sont prises à tous les niveaux.

Identifier les initiatives les plus pertinentes, fixer des priorités parmi les initiatives, déléguer la responsabilité des projets, admettre de s'adapter aux changements suggérés par la base, challenger les idées reçues (notamment en termes de technologie et de ressources humaines), assurer les synergies entre tous les projets de type 2.0 qui émergent aujourd'hui dans les entreprises, voilà quelques uns des défis auxquels sont confrontés des équipes de management qui n'ont pas toujours été formées pour cela.

Transformer les usages des réseaux sociaux en usages professionnels, un avantage concurrentiel ?

Il y a une forte tendance ces jours-ci à la transformation des outils de réseaux sociaux en outils professionnels. Par exemple, ces (ici et ici) quelques outils qui transforment twitter pour l'entreprise ou le monde académique.

La transformation des usages sociaux pour les adapter au monde de l'entreprise est moins simple qu'il n'y parait. Bien sûr, tout le monde souligne le potentiel des réseaux sociaux dans l'entreprise, en termes d'innovation ou de productivité individuelle, par exemple.

Mais lorsque nous passons du réseau social ouvert, où nous échangeons avec des amis, vers les "corporate social networks", où nous sommes censés travailler avec des collègues, rien n'est plus pareil.

C'est pourquoi, à mon sens, l'adoption de ces nouveaux outils ne pourra pas se faire sans:

• Une vraie réflexion sur l'impact de ces outils pour l'amélioration des modes de travail collectif des entreprises,
• Une réflexion sur l'impact que ces nouveaux outils ont sur la culture existante des entreprises.

En termes d'adoption, ce n'est pas simplement d'usages qu'il faudra s'occuper. Ces nouveaux outils ont un très fort potentiel en termes de transversalité, et donc de remise en cause de certains échelons hiérarchiques ou de certains rôles (le rôle de courroie de transmission du management intermédiaire, pour prendre un exemple).

Dès lors, c'est d'une vraie remise en cause de l'organisation qu'il s'agit. Et nous sommes donc dans un projet de transformation, sans doute assez profonde.

Cette transformation ne concerne pas au premier chef les processus de l'entreprise, qui seront certes impactés, mais plutôt indirectement. Elle concerne les modes de travail individuel et collectif, en quelque sorte, l'arrivée de la collaboration comme nouveau paradigme de management.

Le potentiel en termes d'avantages concurrentiels à construire est immense, de même nature que celui qu'ont construit à d'autres époques certains grands groupes (GE, Allied Signal, Valeo, pour prendre quelques exemples) reconnus pour la qualité de leurs systèmes de management.

LinkedIn+NYTimes : intégrer l'information et les réseaux sociaux ?

Une nouvelle du jour qui est censée faire du bruit: l'intégration de LinkedIn et NYTimes (commentée ici et ici, par exemple), pour le plus grand bonheur des membres. A mon sens, ceci est plus du niveau de l'effet d'annonce. La valeur sera plutôt dans l'utilisation qui est faite par les entreprises de cette intégration, comme j'explique plus bas.

L'idée à priori est séduisante, et d'ailleurs, c'est déjà une réalité dans certaines entreprises: lier le contenu non seulement au profil individuel, mais aussi au profil social (aux réseaux auxquels j'appartiens et aux contenus les mieux "notés" par ce réseau).

Pourtant, on peut questionner ce "platform-level collaborative filtering". Je peux comprendre que le filtre appliqué par le réseau est plus "intelligent" que le news-feed que j'organiserai tout seul, selon mes intérêts. Ca va dans le sens du "Wisdom of Crowds", mais en dehors de faire du buzz pour LinkedIn et pour le NYTimes, j'avoue avoir du mal à comprendre ce que moi, LinkedIn member, j'ai à y gagner, sauf à supposer que je sois un utilisateur très actif de LinkedIn, qui devienne en quelque sorte mon point d'accès privilégié vers le net.

Ce qui me semble plus intéressant, si on suit le raisonnement de Ross Dawson, c'est ce genre de démarche en entreprise. Selon votre position dans l'organisation, votre rôle, votre fonction, vous recevez des informations, du contenu, qui vous est particulièrement adapté. On y est déjà d'ailleurs dans certaines entreprises, et c'est une bonne façon de diffuser de la culture d'entreprise, de l'information d'intérêt général, voire de l'information pour experts, si le système est suffisamment fin.

Si on arrive, dans ce genre de systèmes qui se mettent en place, à réserver une place à l'innovation et aux idées "venues d'ailleurs", on devrait arriver à avoir une diffusion de l'information et du contenu de premier plan (un exemple trouvé sur le blog "The AppGap", Spigit).

On aurait construit un continuum entre la génération de l'idée (qui est humaine) et sa transformation et postérieure utilisation.

Un double préalable, à mon sens, à l'exploitation de cet environnement de travail de rêve:

• Une culture qui pousse les individus à se servir de ces contenus comme leviers pour travailler ensemble; il ne suffit pas que l'information vienne jusqu'à moi pour qu'elle soit utilisable. Il faut que je puisse savoir qui l'a produite, et dans quelle contexte. Et d'ailleurs, dans mon expérience, le vrai transfer d'information, voire de compétence, se fera au téléphone ou en direct;
• La capacité de l'organisation à remettre en cause cet environnement dès qu'il devient trop stable. Je pense que, aujourd'hui, la valeur pour les entreprises réside aussi bien dans l'innovation que dans la rapidité à transformer cette innovation en services puis en profits. L'environnement de travail créé est formidable dans l'exécution, mais je crains qu'il ne puisse qu'aller dans le sens contraire à l'innovation sans une véritable culture entrepreuneuriale.
  

Quel travail, quels talents, quel Google ?

Encore une fois, Nicholas Carr nage à contre-courant. Son article sur Google et l'intelligence (Is Google Making Us Stupid), est surtout une formidable ouverture à toute une série de commentaires (allez voir son blog !) qui disent en substance la même chose : nous ne savons plus lire un livre ! surfer le web 2.0 nous rend différents ! que sommes-nous devenus ?

En fait, nous ne savons pas très bien où nous en sommes. Ces évolutions technologiques et sociales qui s'accélèrent nous mettent sous pression : il faudrait lire, surfer, blogger, twitter, jouer, répondre sur des forums, contribuer à des blogs, lire wikipedia, ..., et arriver malgré tout à avoir une véritable activité professionnelle, une vie sociale et une vie personnelle ! Dur. Mais pas impossible.


Voilà où nous en sommes (l'image est utilisée par Dominique pour parler de l'état du savoir sur les réseaux sociaux...) ! Au tout début de quelque chose, mais sans savoir très bien ce qu'est ce quelque chose et ce qui arrive derrière.

J'ai deux convictions par rapport à cette vague (sociale) ou à cet iceberg:

• C'est une bonne idée d'essayer, de tester ces nouvelles formes de communication. Ca permet de suivre les évolutions. Mais je me rappelle aussi que l'évolution des usages est postérieure à l'évolution des technologies. Je suis assez persuadé que la génération qui arrive va trouver les bons usages pour cette foule de nouveaux moyens de communication et collaboration;
• Ce moyens de communication offrent un grand potentiel aux entreprises. Un potentiel d'ingénierie en termes de travail et de formation qui est l'un des fondements de leurs avantages compétitifs à l'avenir.
  

Je m'explique sur le deuxième sujet. Les différentes formes de lecture/pensée dont parle Carr sont pour moi utiles dans des contextes et pour des utilisations différentes. On doit être capable d'être un bon blogger sans pour autant perdre sa capacité à lire (d'ailleurs, Carr lui-même doit encore se rappeler comment lire pour être capable d'écrire ses livres).

Disposer de cette diversité de compétences complémentaires est une richesse pour une entreprise dans une économie du savoir. Il faudra simplement pouvoir "organiser" le travail entre l'analyse de données, la diffusion d'informations, la recherche d'expertise, la résolution de problèmes, l'exercice de créativité, l'exercice de créativité collective ou brainstorming, ... Et on voit bien que les outils que nous apprenons (peut-être lentement?) à utiliser aujourd'hui, vont nous être très utiles pour devenir meilleurs dans l'exercice de ces nouvelles compétences.

Les directions des ressources humaines ont à mon sens une vraie mission dans le contexte actuel: s'approprier et diffuser ces outils de travail (individuel et collectif) puis organiser le travail de leurs collaborateurs, pour une meilleure efficacité collective. Et ils seront obligés, pour réussir, d'organiser aussi le développement et la formation de leurs collaborateurs dans ces domaines.

Si je parle de mission, c'est pour deux raisons. Première raison, les modalités d'utilisation collective de ces nouveaux outils seront des éléments importants de la culture d'entreprise. Mission donc de préservation ou renforcement de leur culture, mais aussi de construction d'un avantage compétitif.

Deuxième raison, la diffusion de ces outils est rapide, comme nous le voyons. Il existe un risque certain de cassure professionnelle entre ceux qui sauront utiliser ces outils et les autres. Mission ici d'information auprès de leurs collaborateurs.

Et n'oublions pas. Tous ces nouveaux services ou moyens de communication ne sont que des outils, c'est-à-dire des instruments auxquels on donne sens en les utilisant. Google est un outil. Ce que je ne sais pas encore c'est, est-ce un outil individuel (un outil de recherche) ou un outil collectif (un outil qui favorise la réflexion collective) ? Pour l'entreprise, le risque à investir rapidement ces nouveaux terrains, sans avoir bien défini les conditions d'utilisation, est faible, car, à l'avenir, elle devra déployer des outils de travail individuel aussi bien que des outils d'intelligence collective.

Elle peut laisser aux Ressources Humaines le soin de donner un sens à ces nouveaux outils collaboratifs.

Une évolution générique de l'entreprise 2.0 ?

Encore un "knowledge café" passionnant à l'Institut Boostzone. Il y était question cette fois-ci d'évolution de la fonction communication. Les conclusions feront l'objet d'un article sur le site de l'institut très prochainement.

Parmi ces conclusions, le besoin pour la fonction communication de développer les compétences de communicant de chaque collaborateur de l'entreprise. Ce qui me rappelle ce que je dis depuis longtemps dans le cadre de Talent Club: faire de la gestion du talent une compétence clé de l'organisation, c'est-à-dire, de chaque collaborateur de l'organisation.

Je crois que c'est là l'une des évolutions génériques qui poussent vers l'entreprise 2.0. Je m'explique: dans l'entreprise 2.0, l'individu (en tant que collaborateur mais aussi en tant qu'individu) est central; l'identifier, le connaître, lui donner les moyens de s'exprimer professionnellement et de se développer, notamment en collaborant largement au sein de cette entreprise, seront des tendances de fonds de cette "entreprise 2.0";

Mais, plus concrètement, de quelle façon le développement professionnel (qui ne comprend pas que la formation) est-il différent dans l'entreprise 2.0 ? Je dirais que l'entreprise mobilise toutes ses ressources au bénéfice de l'activité et du développement de ses collaborateurs (ce qui est particulièrement visible pour les fonctions centrales) et ce faisant elle ne vise pas à les enfermer dans un système mais à leur donner un cadre.

C'est pourquoi la fonction RH et la fonction communication évoluent de façon semblable. A mon sens, dans les prochaines années, nous verrons l'évolution suivante. Pour la RH, il ne s'agira plus de définir de façon centrale les compétences clé, ou les programmes de formation, par exemple, mais plutôt de s'assurer que chaque collaborateur place le développement professionnel (le sien et celui de ses pairs et collaborateurs) au centre de ses préoccupations, et qu'il a les moyens d'agir dessus. Plus que définir un référentiel de compétences, on commence aujourd'hui à former les managers au développement de leurs collaborateurs. Et un développement qui soit en cohérence avec la stratégie de l'entreprise.

L'évolution devrait être parallèle, et sans doute plus visible, pour la fonction communication. Plutôt que s'évertuer à construire des messages, à "faire le travail" de communication pour les différents départements d'une entreprise, la communication aura pour mission de déployer les compétences de communication à tous les employés de l'entreprise, et de s'assurer évidemment d'une certaine cohérence. Il ne s'agit plus, par exemple, de faire le blog de l'entreprise, mais de créer un écosystème de blogs. Pour réussir, la fonction communication devra travailler sur la cohérence (mais on est déjà en "meta") et surtout sur les compétences de "blogueur" de ceux qui auront été choisis et voudront tenir ce rôle. Et il ne s'agira pas de m'importe quelles compétences, mais bien de ces compétences de communication qui définissent la culture de cette entreprise.

Dans cette tendance, la fonction finance me semble être très en avance. Dans bien des entreprises, le langage financier, les indicateurs clé sont connus des managers, qui en ont fait un élément fondateur du jargon d'entreprise. Ce sera de plus en plus le cas avec les autres compétences clé de l'entreprise. Demain, chaque collaborateur sera équipé avec les moyens d'agir sur les processus clé de l'entreprise (vision financière, capacité de communication, compétences de développement des collaborateurs, connaissance métier, ...). Ce qui semble en l'écrivant relativement banale ne sera une réalité que lorsque l'on aura accepté de mettre les individus au centre de l'entreprise, lorsque l'on aura compris que chaque individu peut bénéficier de toute la richesse que recèle l'entreprise.

Evidemment, tout cela présuppose que l'on sache collaborer ...

Sommes-nous prêts pour la révolution du leadership ?

Perceptible pour moi depuis plusieurs mois, le bruit sur la révolution du leadership s'est accentué ces dernières semaines. Je me demande si nous sommes en France prêts à y participer.

La nature du leadership pourrait être en train de changer. Prenez cet article de HBR (Leadership's Online Labs), abondamment commenté déjà. La thèse de l'article de HBR est simple: les MMORPGs (jeux en ligne massivement multi-joueur) demandent des aptitudes de leadership qui pourraient se généraliser dans les entreprises dans les années à venir. Les enseignements à mon sens les plus intéressants :

• "Leadership in games is a task, not an identity (...) Games do not foster the expectation that leadership roles last forever". L'article met en avant la notion de leadership partiel (sur certaines tâches, projets ou périodes de temps), par opposition à la notion de leader plus classique, notion selon laquelle les leaders de demain sont les hauts potentiels d'aujourd'hui, lorsqu'ils auront été convenablement développés. Iconoclaste, l'article bat en brèche cette notion classique.
  
  Il est facile d'admettre que, à côté du leader charismatique, d'autres personnes exerceront leur leadership de façon plus restreinte. C'est déjà le cas dans les projets (change leaders), le savoir (thought leader), les équipes (team leader) ... Ce qui est plus intéressant à mon sens c'est la capacité qui est demandée à chacun de savoir reconnaître le leadership d'un autre dans une situation donnée, et surtout, la capacité qui est demandée aux entreprises de développer et manager un véritable leadership distribué.
  

• Le même article continue : "Getting the leadership environment right may be at least as important to an organization as choosing the right people to lead". Cette intuition des auteurs vient des réponses des joueurs interrogés eux-mêmes ("if you want better leadership, why not trying to change the game instead of trying to change the leaders?"). Cette intuition m'est plus familière. Je suis convaincu que certaines entreprises ont depuis longtemps compris cette notion et sont capables de trouver les collaborateurs qui pourront s'épanouir dans l'environnement professionnel qu'elles ont créé (McKinsey ou Allied Signal, par exemple).
  
  Mais ce qui est somme toutes atteignable dans une entreprise de conseil peut-il être réalisé rapidement dans une entreprise industrielle ? Et si on admet que les types de leadership vont se démultiplier, comment créer cet environnement capable de fabriquer les leaders dont les entreprises ont besoin ?
  

Si on revient à la vieille définition (leadership : doing the right thing; management : doing things right), on peut simplement admettre que la complexité croissante de notre économie et nos organisations demande un nombre croissant de leaders, et de types différents.

Trouver un nombre croissant de leaders ? La question ne se limite pas au très commenté "War for Talent". La question serait plutôt, "search for talent". A mon sens, la recherche de nouveaux leaders (de nouveaux employés au sens large, d'ailleurs) est assez limitée, d'un point de vue psychologique. Nous sommes encore empêtrés dans des schémas mentaux hérités du taylorisme:

• je définis un poste de travail, après avoir compris l'organisation;
• je définis les compétences nécessaires à la réussite dans ce poste;
• je recherche, je sélectionne et j'évalue en me fondant sur ces critères.

Attention, je ne critique pas sans savoir le recrutement (quelques années de chasse de tête me poussent plutôt à défendre cette fonction). Mais je constate que nous ne sommes pas encore passés dans ce que devrait être le recrutement dans un monde collaboratif, et en évolution constante: le co-développement d'un impact personnel sur une organisation (et j'admets volontiers que ceci ne s'applique pas à tout le monde, mais c'est de leaders dont on parle...).

On pourra lire aussi ce que Linda Hill a à dire sur le sujet.

Trouver ou développer différents types de leaders ? J'ai pu lire sur Boostzone récemment différents articles sur l'évolution de la pensée, les nouvelles compétences et leur vitesse d'obsolescence, entre autres. Je me disais que ce que nous sommes en train de demander à nos dirigeants est d'admettre une façon de diriger sans doute profondément différente de la leur. Je sais que "savoir s'entourer" est l'une des qualités distinctives du bon leader ou dirigeant.... mais n'avons-nous pas là atteint la limite ?


Où en sommes-nous sur ce sujet en France ? Qu'en est-il de notre capacité à apporter notre pierre à ce nouveau leadership ? Organisations hiérarchiques et éducation élitiste, c'est souvent ce que l'on retient de notre modèle de "talent production". Pouvons-nous changer ces deux modèles pour faire émerger et pour développer les leaders dont nous avons déjà besoin ? Sans oublier que, lorsque nous aurons compris cette évolution du leadership, l'impact que ces leaders (et les talents en général) ont sur nos organisations, lorsque nous saurons où chercher et comment trouver ces leaders, il nous faudra aussi changer la façon d'organiser leur travail, de les développer et de les rémunérer.

Travail 2.0 - le colloque de la Fabrique du Futur

La Fabrique du Futur a organisé un colloque sur le travail du futur (Au delà du Travail 2.0). Merci à Eric, Nicole et Miguel pour un évènement très réussi. Les différentes interventions et comptes-rendus peuvent être vues ici et des photos ici.

J'ai moi-même participé à une table de travail sur la "RH 2.0" avec Macha ARFEN, François DENIEUL, Catherine GALL et Nicolas REAU. Je reprends ici le compte-rendu de cette table de travail, qui a été très productive:

Autour de la question "Quel espace de recrutement pour engager et développer des femmes de talent ?", notre réflexion s'est organisée autour de points suivants:

• Evolution de la notion de recrutement : ne doit-on pas évoluer du très connu "attirer les meilleurs" vers "engager et maintenir une relation avec des individus sur différentes dimensions" (professionnelle, sociale, personnelle, ...);
• Espace de recrutement : besoin de travailler sur le lieu des premières interactions entre une entreprise et des "candidats"; il est notamment intéressant de s'interroger sur l'esthétique de l'espace de recrutement pour évaluer son lien avec celle de l'entreprise; un espace peut-il s'adapter aux candidats pour les mettre en situation d'exprimer leurs aptitudes et potentiel ?
• Ne doit-on pas profiter de l'impact que peuvent avoir des valeurs féminines pour faire évoluer le processus de recrutement ? Ne doit-on pas passer d'un processus fondé sur l'évaluation à un processus fondé sur la collaboration et la co-construction ?
• De quelle façon différents fondements du marché du travail sont-ils un frein à l'évolution du recrutement (et donc, par extension de toute la relation entreprise - individu) ? Le caractère élitiste de l'éducation nationale et la survalorisation du diplôme sont-elles encore concevables à l'époque de la collaboration ? L'évaluation fondée sur le poste de travail (organisations tayloriennes) est-elle concevable à une époque d'accélaration du changement ?

Cette table de travail devrait poursuivre virtuellement ses échanges ici. On espère qu'ils seront productifs. Un concours sur l'espace de recrutement 2.0 est aussi à l'étude, on espère aussi qu'il aboutira.

Les nouvelles navigations professionnelles

Matinée fort intéressante à l'Institut Boostzone. On y a parlé des nouvelles navigations professionnelles, sous trois angles, celui d'une révolution dans la mobilité, celui d'un nouveau partage de la valeur entre les entreprises et les individus et celui de la nécessaire évolution du cadre contractuel.

En dehors des participants les plus réguliers (Dominique, Martin), nous avons compté avec la présence et le soutien de Jean et Loic. L'Institut réalisera un petit article sur la substance de la journée, et développera cette substance dans le cadre de ses universités NCM. Je voulais quand à moi revenir sur les aspects qui m'ont le plus marqué :

• L'évolution de la recherche académique avec, potentiellement, le remplacement du concept de compétences par celui de "knowings". Statique, le concept de compétence avait du mal à rendre compte de la dynamique professionnelle. C'est un sujet que j'ai étudié et pratiqué au sein de Talent Club, et la découverte de cette idée de knowings est un soulagement. Simplement expliqué, cela revient à remplacer la compétence (définie, statique, mesurable), par des axes de savoir en mouvement perpétuel (d'où l'emploi du gérondif en anglais). Cette idée aura du mal à être rapidement intégrée dans les systèmes RH, qui sont encore aujourd'hui fondés, informatiquement, sur des référentiels de compétences. Mais elle a le potentiel de sortir le domaine RH de son isolement pour le lier concrètement à la stratégie de l'entreprise à travers la gestion du savoir, des communautés et des experts (la gestion des compétences n'a vraiment prouvé sa valeur que comme référentiel managérial collectif, à mon sens).
• La distinction qui a commencé à être faite, notamment par Hervé, entré les concepts de valeur et de performance. Nos entreprises veulent créer de la valeur, mais, au niveau individuel, elles gèrent de la performance. La différence est loin d'être anodine. Gérer la performance des individus, et notamment dans les systèmes en place actuellement, laisse peu de place au développement de leur valeur professionnelle, surtout si on a une vision tant soit peu moderne de ce concept de valeur professionnelle individuelle (créativité, rigueur, capacité relationnelle, capital santé, capital social, réseau social, ...). Et il va de soi que c'est sur le développement de cette valeur que peut se construire la performance future.

Nous avions poussé l'année dernière à l'AFPLANE le thème du capital humain (voir aussi mon article sur le sujet). Les réactions des professionnels de la finance et de la RH avaient été mesurées devant nos propositions d'élargir le cadre conceptuel, notamment financier, pour donner toute sa place au capital humain dans la réflexion sur la création de valeur dans l'entreprise.

La séance de ce matin a été de ce point de vue beaucoup plus positive. Moins théorique et plus pragmatique, notre approche aboutit à un repositionnement de la question RH au centre du développement économique, de l'entreprise mais aussi, plus largement, des territoires. De plus en plus, le développement professionnel individuel et collectif apparaît comme le fondement de la valeur future des entreprises, mais surtout, de la valeur et de la richesse des territoires où nous vivons (retour du réel en ce monde du 2.0 ...).

Les conversations dans l'antichambre de sortie tournaient autour de ce qu'il faut changer : l'éducation nationale, la focalisation sur l'élitisme, le style de leadership dans nos sociétés, les fondements du système RH et enfin les liens entre talent et capital.

Bien des choses à faire, mais de plus en plus de convaincus.

Un nouveau lien entreprise - individus ?

Le 16 avril, l'Institut Boostzone tiendra son deuxième atelier de travail pour 2008, "Les Nouvelles Navigations Professionnelles"

Nous travaillerons autour des questions suivantes:

• Les réseaux sociaux et la révolution du 2.0 sont-ils en train de redéfinir la nature du lien entre l'entreprise et les individus ?
• Ne sommes-nous pas en train de rentrer dans un nouveau monde, en termes de création de valeur et de partage de cette valeur entre les entreprises et ses collaborateurs ?

La première question a trait à la mobilité, et elle est plus complexe qu'elle n'y parait en première approche:

• Que la mobilité professionnelle soit explosive semble un fait aujourd'hui couramment admis: la mobilité est géographique, fonctionnelle, hiérarchique, industrielle, poussée par un environnement très compétitif d'un côté et par une tendance d'un nombre croissant d'entre nous à poursuivre nos propres projets personnels et professionnelles;
• Un fait qui semble moins clair aujourd'hui c'est que l'entreprise est arrivée au bout de sa logique d'optimisation. Tous les "gisements de productivité" ayant été actionnés, les salariés restant dans les entreprises sont de plus en plus indispensables, comme le prouve la focalisation de ces dernières sur les problèmes de rétention;
• La mobilité est aujourd'hui aussi intellectuelle (continuous partial attention), un point qui est difficilement géré par les entreprises, notamment dans le cas des experts les plus pointus. Ceci n'est pas un phénomène négatif, mais probablement, au contraire, un signe de nouvelles façons d'apprendre et de partager qui se développent dans la sphère sociale, et que l'entreprise doit apprendre à intégrer.

D'un point de vue de la valeur du travail et du partage de la valeur, nous sommes au sein d'une tendance plus large, à mon sens, qui est celle de la valorisation des actifs immatériels. Les questions posées sont pratiquement subversives !

• Dans une économie où l'innovation prend de plus en plus d'importance, et dans laquelle les moyens de transformer une innovation en services abondent (capital risque, marchés virtuels, peer networks, concours d'idées lancés par des entreprises, ...), que devient l'apport d'un expert dans son entreprise ? En préparant cet atelier hier avec Martin, nous nous posions la question, doit-il être rémunéré par un salaire ou comme un investisseur ?
• Et qu'en est-il de l'investissement fait par les entreprises pour développer de nouveaux collaborateurs ? De l'investissement réalisé pour créer des environnements de travail innovants ? Est-ce encore une dépense qui va en P&L ou un investissement en capital ? Avons-nous aujourd'hui les bons outils comptables pour rendre compte des processus de création de valeur dans les entreprises ?
• Et évidemment, si cette question est posée, se pose aussi celle du partage de la valeur créée.

A mon sens, ce petit débat sur le partage de la valeur deviendra grand. Et les entreprises qui prennent aujourd'hui les devants (voir Google...) construisent un avantage compétitif très solide.

Process 2.0

Bertrand rappelle dans son blog une conversation passionnante que nous avons eu il y a quelques semaines: l'entreprise 2.0 va-t-elle éliminer les processus ?

Nous étions assez d'accord sur le fait que si entreprise 2.0 il y a, il s'agit plutôt d'une couche supplémentaire par rapport à l'organisation existante: celle qui permet à chacun de s'identifier, de partager et de collaborer facilement sans avoir recours à la hiérarchie et en dépassant les frontières traditionnelles.

Evidemment, cette couche ne va pas remplacer les processus. Elle devrait cependant permettre de les rendre plus agiles. Je m'explique: dans un processus, les personnes sont organisées en suivant la succession des activités de celui-ci. Et pour modifier un processus dont on se disait qu'il avait "du potentiel d'amélioration", on faisait classiquement appel à un consultant, qui, en quelques entretiens et pas mal de réflexion, proposait une remise à plat ... cher

Aujourd'hui, le phénomène collaboratif permet à tous les acteurs d'un processus de s'organiser en communauté. On passe d'une vision "process owner" à une vision "process owners" ... une petite lettre qui change tout.

En travaillant sur la capacité des process owners à collaborer (se faire confiance, partager leurs connaissances et perception sur le processus, demander de l'aide, accepter de l'aide, ...) on est de fait en train de passer d'une vision remise à plat des processus à une vision processus dynamique.

Ce qui est somme toute logique. Un processus est fait pour répondre aux besoins d'un client, interne ou externe. Et le rythme d'accélération de l'évolution de ces besoins ne va faire qu'accélérer.

Comme je le disais dans mon post précédent, il va falloir changer nos façons de travailler et nos façons de manager (lire à ce sujet l'article Leading From Behind sur HBR), et c'est cela qui va prendre du temps, plus que la mise en place de la structure entreprise 2.0. Comme toujours, d'abord les outils, ensuite les usages ...